第6天 波特定律：批评宜曲不宜直
核心提示
人在受到批评时，往往只会记住开头的几句，其余的就听不进去了。
理论指导
波特定律是英国行为学家L。 W。波特提出的，大概意思是：当一个人遭受到许多批评时，往往只会记住开头的几句，其余的就听不进去了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
波特定律在领导者与下属的沟通中有重要的作用。当下属犯了错误时，领导者都会严厉批评一番，有时甚至将员工骂得无地自容。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严苛，才能展现领导者的威严。
其实，有的时候，如果领导者过于关注下属的错误，尤其是一些小错误的话，会大大挫伤下属的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，带来非常恶劣的后果。
因此，领导者要意识到，批评是一种艺术，当下属犯错误的时候，最好委婉地批评。就像波特所说的那样：下级在受到批评时，只会记住开头的一些，他们忙于寻找论据反驳开头的批评，或者寻找借口推缷责任。有些反应敏捷的员工，甚至会马上反驳或者推卸责任。这时整个组织就会陷入谁是谁非的争论当中，不但解决不了问题，还会激化内部矛盾。
领导者一定要学会宽容下属的错误，给员工改正错误的机会，注重解决问题。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地替下属着想，在批评的同时不忘肯定他们的功绩，以激励下属，并有效避免伤害其自尊心。
一个懂得顾全下属面子的领导者，不仅会让批评产生预期的积极效果，而且还会因此得到下属的大力拥戴。
此外，波特定律在父母与孩子或老师与孩子之间，也同样适用。当父母或老师严厉批评孩子的时候，孩子通常是听不进去的，最好的办法是换个角度，心平气和地与他们商量，让他们知道自己到底错在哪里，才会收到好效果。
第7天 首因效应：用开场白给对方留下良好的第一印象
核心提示
好的开端是成功的一半，与人交谈时的前几句话甚至第一句话，最容易影响最终的沟通效果。
理论指导
沟通中，说好开场白往往很关键。因为，如果你一开始说得不好，可能就会给对方留下一个坏印象，从而打消与你继续交谈的兴致。这其实是首因效应的一种表现。
首因效应是指个体在社会认知中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的显著影响作用。这种效应是由第一印象（首次印象）引起的一种心理倾向，很多人将它叫做“第一感”。
就本质而言，首因效应是一种优先效应，当不一样的信息聚集在一起时，人们总倾向于注重前面的信息。就算人们同样关注了后面的信息，也会觉得后面的信息是非本质的、偶然的，人们总是按照前面的信息来解释后面的信息，哪怕后面的信息和前面的信息是不一致的，也往往会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。
引用到口才学中，首因效应要求你一定要在讲开场白时，就能给沟通对象留下一个良好印象。
里根总统曾经到复旦大学礼堂发表演讲，面对一百多位师生代表，里根总统在开始正式演讲之前，说道：“来华之前，我碰到一位你们复旦大学的留学生，她要我代她向谢希德校长问声好。”随即，他转向谢校长说：“现在，这个口信带到了，请您打个电话告诉那位女同学，她的电话号码是……”
里根总统话音未落，就立刻博得了全场热烈的掌声。一位美国总统，竟如此认真负责地替一位普通的中国留学生带口信问候她的校长，而且还居然记住了她美国宿舍的电话号码！
第8天 近因效应：最后一句话往往最能决定谈话效果
核心提示
同样的话语，顺序不一样，效果往往会有很大的不同。
理论指导
近因效应与首因效应完全相反，说的是最近的信息对认知的影响相对较大，留下的印象也相对较深刻，这种现象就叫“近因效应”。
与首因效应截然相反，近因效应让人们更加重视最近的信息，忽略之前的信息的参考价值，并以此为据来判断问题。比如，你在介绍一个人时，前面说了很多他的优点，突然话锋一转说到“但是”，再说此人的缺点，听者常常对这些缺点印象更为深刻，从而在一定程度上忽略了前面所听到的那些优点。
相对而言，在人和人交往的初期，也就是在彼此间还比较生疏的阶段，首因效应的影响更重要；而在交往后期，即在彼此之间已较熟悉时期，近因效应的影响则更重要一些。
在日常的人际交往中，近因效应带给人们许多启示。
第一，首因效应告诉人们，良好的第一印象会为自己在他人心中的形象加分，但近因效应让人们明白，每次与人交往时都应当好好表现自己，即不但要重视好的开头，更要重视好的结尾，不然留下再好的“第一印象”也无济于事，让原来在他人心中形成的良好形象毁于一旦。
第二，在人与人之间，特别是家人和朋友之间，因一时愤怒而发生冲突或者训责他人后，要记得安慰与道歉，或者知错就改。因为这时人们在彼此心中留下的印象会非常深刻，会对以后的沟通和交往造成十分重要的影响。
第三，说话语序也会影响沟通。在说话时，后面出现的词语或者句子常常决定了传递信息的基调，比如你对一个将要参加高考的学生说：“考大学，应当没什么问题吧？尽管竞争非常激烈。”又或者这样说：“尽管竞争非常激烈，可是我相信你能够考上大学，是吧？”这两句话只不过语句排列的顺序不一样而已，给人的印象却完全不同，前者给人留下悲观的印象，后者就截然相反。所以，在平日说话时，你应该注意语句的排列顺序，将意思表达准确。
此外，近因效应也会产生消极影响。它常常让人犯这种错误：改变乃至否定对一个人的一贯印象，进而无法全面而真实地了解此人。
第9天 自己人效应：自己人的感觉更容易拉近双方距离
核心提示
运用自己人效应与人交往，可以使沟通更顺畅。
理论指导
自己人效应，又叫做“亲和效应”指的是在人际沟通过程中，人们常常会因相互之间存在某种共同或者近似之处，而感到彼此更易接近，而这种彼此接近，一般又会让交往对象萌生亲切感，并更加互相体谅。
自己人指的是人际交往和认知过程中比较亲近的对象，大体是指那些和自己有着某些共同之处的人。这种共同之处，可以是血缘、姻缘、业缘、学缘和地缘关系，可以是兴趣、志向、利益和爱好，也可以是处于同一团体或者同一组织中。
在人际交往与认知中，人们常常存在一种倾向，也就是对自己比较亲近的对象会更乐意接近。所以，在其他条件大致相同的情况下，自己人之间的交往效果要比一般人的好。这是因为，在自己人之间的交往过程中，人们对交往对象属于自己人的这一认识本身大都会形成一种肯定式的心理定势，从而对交往对象表现得更加友好。而在这种特定的情境中，人们会更易发现与确认对方值得自己肯定与引起自己好感的事实。反过来，这一切又会进一步巩固并深化自己对对方原有的积极性评价。在此心理定势的作用下，自己人之间的相互交往和认知必定在其深度、广度、动机和效果上超过一般人之间的交往和认知。
巴顿将军在历史上并不是一位统帅级的人物，不过“铁胆将军”的大名却比其顶头上司艾森豪威尔要高，也比其“上司的上司”马歇尔更高。拥有如此深厚和广阔的“群众基础”，要归功于他激励士兵奋勇杀敌的本领。他的这项本领可谓超乎寻常，让人啧啧称奇。巴顿很喜欢对士兵进行公开演讲，因为他很清楚，面对面的交流是联系士兵、保持信任与激发热情最有效的手段。
当时，大大小小的战前动员演讲数不胜数，每位将领都会，可是为什么巴顿的演讲能够获得那么好的效果呢？这是因为，除使用正确的激励因素外，他还非常到位地运用了“自己人”效应。
在著名心理学专家纳季拉什维利看来，听众对宜传者的肯定态度对提高宜传效果有着十分重要的作用。听众要是对宣传者持反感态度，就会削弱宣传效果。根据新闻传播学里的受众心理理论，人们在接受信息的过程中，倘若受众觉得传播者在很多方面和自己具有相似或者相同的地方，便会将他在心理上定位为自己人。
在演讲中，深谙此道的巴顿是怎样做的呢？他并未顾及身为一个将军的威严形象，也没高高在上地摆架子，而是把自己当做一名普通的士兵，这种低姿态，反而加强了士兵们对他的认同感，让士兵们在心理上感觉巴顿与自己在一起，从而激励他们不断前进。
在日常生活中，运用自己人效应可以使人们的沟通更加顺畅。要想让对方接受你的观点，前提是你要把对方当作自己人，让对方感觉你是在为他着想，从而让对方把你也当作自己人；此外你还要设法套个近乎，使双方处于平等地位，缩短心理差距，让双方都处在自己人的情境之中；另外，还要强调双方的一致性，让对方感觉你是自己人，这样一来，你提出的建议才会更易于被对方接受。
第10天 赫洛克定律：赞美是金口才的成功密码
核心提示
赞美是人际关系的润滑剂，能够帮助你快速走向成功。
理论指导
心理学家赫洛克曾经做过这样一个实验，他将参加实验的人分为四组，在四种不同诱因的情况下完成任务。第一组是表扬组，每次工作之后就给予表扬与鼓励；第二组是受训组，每次工作之后就进行严加训斥；第三组是被忽视组，不进行评价，只让他们静听别的两组受表扬与挨批评；第四组是控制组，让他们和前三组隔离，不给予评价。实验结果显示，前三组的工作成绩都比控制组优秀，表扬组与训斥组显然比忽视组优秀，表扬组的成绩不断上升。这个实验说明：对于工作结果及时给予评价，能够强化工作动机，对工作起到促进作用。适当表扬的效果显然比批评要好，而批评的效果要优于不给予评价。
在现实生活中，人人生来都渴望得到别人的赞赏，同样，每个人也都惧怕责难。成功学大师拿破仑·希尔曾说：“人类内心最渴望的就是被他人欣赏，所以我们要多夸奖他人。”在这个世界上，无论是富人、穷人、小偷还是警察，只要他们听见他人赞美自己的某个优点，他就肯定会尽全力去维护自己的这份美誉，生怕辜负了他人的期望。
在日常生活中，面对讨厌的人与事，责备与批评只会增加对方的怨恨与不满。要想改善这种状况，你不妨尝试赞美他人，也许会产生奇妙的效果。
马克·吐温说过：“听到一句称赞，能使人陶醉两个月。”每个人都渴望得到他人的赞美，因为每个人内心都希望自己的努力被别人看到，自己取得的成绩被别人认可。
赞美是人际关系的润滑剂，是一种非常有效的激励手段。赞美不但能够让人感到振奋，而且使人感觉被肯定。然而大多数人都不是赞美高手，他们仅知赞美的重要，却不谙赞美的方法。让我们学会赞美吧，因为赞美是成功的砝码，赞美声中隐藏着许多你难以察觉的成功机会。
第11天 波什定律：赞扬愈具体愈有效
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赞扬他人时，不要贪大求全，而应追求具体细节。
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波什定律是法国学者罗瑟琳·波什提出来的，具体含义是：赞扬愈具体，愈能达到鼓励他人的目的。
波什定律告诉人们，在赞扬他人的时候，如果能够详细地说出对方的长处，那么对方就会感到十分高兴。可是，如果你很夸张地赞扬，或是没有说对地方，那么十之八九会被对方识破，这时你的赞扬不但得不到回应，反而可能会让对方产生不快的感觉。
如果一位领导在根本还不了解员工的情况下，就说一些诸如“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的公式化赞语，是很难起到激励效果的。
每个人都希望得到他人的认可。赞扬应该能真正显示被赞扬者的价值，即人们希望你的赞赏是你经过深思熟虑的，而不是“随便说说而已”。
不根据事实去赞扬，真诚便无可寄托。言之有物的赞扬才能够真正打动对方的心。比如领导在夸某个员工很能干的时候，就不如说他某件事干得很漂亮更实在些。一般来说，工作出色的优秀员工听到的称赞很多，而领导如果仅仅泛泛地赞扬他的工作能力，就好比把一杯水倒进了大海中，是不会起到什么激励作用的。
赞扬他人具体的工作成就，要比笼统地赞扬他的能力更为有效。所以你在赞扬他人时一定要切合实际，根据事实去赞扬，这样既能达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果你确实不了解情况，暂时无法实现思想的沟通，那么不如从具体事物入手，以达到沟通感情的目的。对员工，你可以谈谈自己对他的印象（好印象）。对员工交上来的报告，在没细读之前，你可以赞扬一下对方的字迹工整美观。总之，赞扬内容要符合客观事实，这样才能起到良好的激励效果。
第12天 尼伦伯格定律：最成功的谈判是双赢或多赢
核心提示
真正成功的谈判，应该是双赢的，而非一方得势另一方有损。
理论指导
美国著名谈判学家尼伦伯格认为，一场圆满的、成功的谈判，每一方都应是胜利者。这就是尼伦伯格定律。
尼伦伯格定律启示人们，一场圆满的、成功的谈判，应该是双赢的，如果你总想自己得势，必然会造成与他人势不两立的局面。
在谈判桌上，谈判双方通常都会竭尽全力维护自己的立场。例如，一位精明的卖主会把自己的产品功能讲得天花乱坠，以抬高产品的价格；而聪明的买主会鸡蛋里挑骨头，从不同的角度指出产品的不足之处，从而将价格至少压低到对方出价的一半。双方都会讲出无数条理由来支持自己的报价，导致谈判陷入了僵局。如果谈判没有陷入僵局，那么通常是一方作出了一定的让步，或双方经过漫长的多个回合的讨价还价，各自都进行了让步，从而达成一个中间价。
这种谈判方式，是一种典型的“立场争辩式谈判”。立场争辩式谈判的特点是：谈判每一方都在为自己的既定立场争辩，欲通过一系列的让步，最终达成协议。
必须正视的是，在商业活动中，如果大家都采取这样的谈判方式，往往会使谈判陷入一种误区。人们从实践中得到的教训是：这种谈判方式有时会导致谈判各方不欢而散，甚至还会破坏双方今后进一步的合作。
要想让谈判达到双赢效果，那就得遵循一定的原则。第一，要知道人们在谈判中，不是为同样的东西而来的。不要认为对方想得到的东西就一定是你必须损失的东西。糟糕的谈判者会试图强迫对方改变立场，而高明的谈判者知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是相同的，所以他们通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。第二，不要把谈判局限在一个问题上。第三，不要太过贪心，不要企图拿走谈判桌上的最后一分钱。第四，把一些东西放回到谈判桌上，比如给一些额外的优惠。
第13天 亚佛斯德定律：有效激发对方需求，你将无往不胜
核心提示
知道对方的需求，并能引导这种需求，这比什么都重要。
理论指导
亚佛斯德定律是德国人类学家W。 S。亚佛斯德提出来的，他认为，一个人在与人沟通时，若能引起他人急切的需求，并能引导这种需求