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为了营造团结协作的氛围，企业管理者要改变奖励的方式。不再用高额的奖金和惟一的名额来引诱员工做过度的竞争，而是把奖励的对象换成积极合作的团队。这样员工们之间就会有坦诚的交流，团队成员间还会互相帮助，从而重建信任。如果管理者赞赏合作，员工们就会注重合作。而且每一位员工都会有一种归属感，当他们在这样一个团结热情的团队中工作时，他们的积极性和创造性会得到最好的发挥。管理者对团队合作给予高度评价，积极倡导合作时，员工之间的竞争就变成了团队之间的竞争，当然，这样的竞争同样不能够过度，否则团队之间也是难以合作的。当员工之间形成团结合作的关系时，企业就能够在员工的互助合作中获得良好的发展。
当管理者把奖励的对象由一个人变成为一个团队时，相应的，企业中原来由一个人来承担工作责任的做法就应当转变为由一个工作团队来承担。这样，个人在组织中的作用就会减小，而团队的意义就会增强。对于员工个人而言，也就形成了“一花独秀不是春，百花齐放春满园”的意识，整个团队的优秀和卓越就成为每个员工的追求，团队的整体绩效就成为所有成员的努力方向，员工之间自然能够形成团结互助、无私合作的精神，过度竞争也就不复存在了。
在微软公司，管理者就把奖励的对象放大到了一个个工作团队，也由一个个工作团队作为承担工作责任的基本单位。他们设立许多产品组进行技术和产品的开发，在不同的产品组之间进行竞争，每个团队内的成员互助合作。微软的内部竞争甚至可以说是残酷的，因为有时他们的不同产品组会开发类似的产品和技术，这样一个组获胜，就意味着另一个组的成员需要加入别的组或者重新开发另一项新产品。这样的做法在一定意义上避免了团队成员之间的过度竞争，也提高了企业的市场竞争力。
为了培养员工的归属感和团队意识，管理者还要避免企业内部过于频繁的岗位轮换。有些企业为了扩大员工的生长空间，为员工提供岗位轮换的工作制。这种制度有一定的优点，但如果这种岗位轮换过于频繁，就有可能影响员工之间互助合作气氛的形成。因为当一个人过于迅速地更换工作岗位时，他就不可能在这个还没有熟悉的团队中找到归属感，自然也无法产生工作热情，而且这样过于频繁的岗位轮换，还会使团队难以建立稳固的基础。有时候，企业内部之间的员工确实需要合理地流动，但是如果这种流动过于频繁，就和企业建立团结互助的团队的意图相违背了。所以，为了营造合作氛围，管理者有必要防止员工在企业内部过于频繁的岗位轮换。
在制度中融入柔性
管理者在企业管理过程中一定要有严格的制度，因为制度是规范员工活动和建立良好秩序的基础。但是，企业管理并不仅仅是制度化的管理，如果管理者只是制度的严格执行者，那管理者在企业中就只是作为一个监督者和控制者的形象出现。为了实现和谐管理，管理者要和员工之间建立和谐的人际关系，这就需要管理者根据不同的管理情境，采取不同的策略，在管理制度中融入柔性。
柔性管理激发员工的创造性
在当今的竞争环境下，无论是企业还是员工个人，都面临着许多不确定性的因素。那种单纯依靠制度来实现管理的管理方式，已经不能适应当代企业的需要。很多企业的运行已经不仅仅是程序化的生产活动，而是需要发挥人的创意和潜能的创造性活动。企业的管理制度即使科学，也不能控制人的思维和创意，所以，管理者有必要在制度中融入柔性的管理方式，通过情感上的沟通和交流，实现员工的自主管理，充分发挥员工的积极性和创造性。为了实现柔性管理，管理者就要在管理过程中，减少约束和控制的成分，增加沟通和激励的因素。
柔性管理体现了管理者对人的尊重，是以人性化的管理理论为基础的，通过管理者与员工的心灵沟通，达到员工的自我管理，能够充分调动员工的积极性，增强企业的凝聚力。当管理者不再“以规章制度为中心”，不再单纯凭借制度约束、纪律监督和奖惩规章等手段进行管理，而是采用非强制性的手段时，员工就能自觉地把头脑中的知识和创意奉献给企业，并把企业的发展目标和自己的个人意愿统一起来，这种有弹性的管理方式，还能让员工感觉心情舒畅，从而变得自动自发。
美国的玫琳·凯化妆品公司总裁玫琳·凯曾经做过25年的推销工作，接触了各种各样的在业人员，这些工作经历使她领悟到企业成败的关键在于把员工视为企业最重要的财产，尊重每一位员工。于是，玫琳·凯将这一原则应用到自己的企业管理之中，在玫琳·凯化妆品公司开展了柔性管理，赢得了良好的企业发展。
玫琳·凯的理想公司是这样的：在公司里，每个人都会受到平等待遇，以本人所做出的贡献决定升迁。产品首先要赢得自己公司员工的强烈信任，然后要在市场上优于竞争对手。玫琳·凯招收的大多是女性推销员，为了充分发挥这些员工的作用，她认为公司不应该确定销售指标或制定任何限制性条例，甚至她的员工可以自行规定上班时间。这样的管理方式，并没有出现像人们预计的那种混乱、毫无章法的情景，反而调动了所有员工的积极性和潜能，公司运转正常，员工们都能够自觉管理自己的时间和工作，许多原本有家庭负担的已婚妇女和离婚母亲渐渐转变成为全日工作的女性事业家。
玫琳·凯十分关心员工，耐心听取每一位员工的意见和建议，和所有员工都保持着密切的关系。这样的亲切氛围使员工们的积极性和聪明才智得到了充分的发挥。玫琳·凯认为，要想让员工为工作发挥作用，控制和监督不是最好的方法，最好的方法是赞美。在玫琳·凯化妆品公司有一系列运用赞美的方法。每个第一次卖出100美元化妆品的美容师都会获得一条缎带作为纪念。公司每年还要从推销员队伍中挑选出2万多名代表参加在总部“达拉斯会议中心”举办的“玫琳年度讨论会”，那些成绩卓越的推销员将身穿最高荣誉象征的“红夹克”上台演讲，并接受公司的最高荣誉奖品——镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣。
玫琳·凯公司的管理者并不是只对那些成绩卓著的员工给予奖励，只要他们看到自己员工的一点成绩，就会主动赞美。有个美容师，在两次展销会上都没有卖出什么东西，直到第三次展销会才卖出35美元的产品，就是这样不引人注目的成绩还是得到了上司的赞美：“恭喜你，你卖出了35美元的东西！”正是管理者这样的赞美，增强了员工的信心，后来使那位美容师取得了可喜的成绩。玫琳·凯认为赞美是激励部属最好的方式，远远超过任何惩诫所产生的力量。
企业管理者温馨的柔性化管理方式，大大拉近了员工和管理者之间的距离，使得员工把公司看作是一个大家庭，从而实现员工自主管理。而员工的工作积极性和创造性将会被充分地发挥出来，从而推动企业的健康发展。
柔性管理使企业更好地应对变化
在知识经济时代，企业外部环境瞬息万变，那种制度化的管理已经不能适应时代的需要。为了使企业管理在当今时代能够更好地应变，柔性管理也是必需的。管理者的决策不但需要集中各部门专业人才的集体智慧，还需要快速准确。这样，那种传统严格的部门界限必须被打破，每个员工和工作团队在进行工作的过程中，都需要获得独立处理问题的能力，而不是层层请示。如果单纯地依靠规章制度，每个部门之间都有着严格的界限划分，只能使整个机构僵化失去活力，在面临外界的变化时，管理者难以迅速有效地决策。而通过柔性管理，企业才能够做到人尽其才，给员工一定的自主权，使企业的决策迅速准确，从而在激烈的市场竞争中取胜。
企业外部环境变化莫测，管理者无法完全预测可能出现的所有情况，在为员工分配任务时也不可能顾虑到所有可能出现的意外。如果员工只按照企业的规章制度工作，在出现意外情况时，就需要及时向上级请示，等到上级的指示之后才能够开展下一步的工作。如此一来，就可能造成时机的延误，从而降低工作效率，甚至使整个工作毁于一旦。所以，管理者需要给员工一定的灵活性，弹性的约束机制还可以把事后的检查变成事前的预防，从而为企业节约更多的资本。
柔性管理可以促进员工自我改善意识的形成。员工会自觉地完善自己的工作，提高自己的工作能力和积极性，而不是等到工作出了问题，管理者指出来以后才加以改进。员工素质的提高还能够带来产品质量的提高、工作效率的提高和企业整体竞争力的增强。
美国通用电气公司的“无边界组织”创建就是柔性管理的一个典型。它的管理者提倡打破一切人为的障碍，直奔最佳想法。任何一位员工都可以不拘形式地提出自己的想法和建议，无论在任何场合，只要是最佳创意，不管是由谁提出来的，一定能够胜出。凭借这样的柔性管理，美国通用电气公司无论在什么处境下，都能够找到最好的方法，从而使它成为士气高昂、充满活力的企业。只有这样的企业在激烈的市场竞争中，才能够保持永久的活力，灵活的应变。因为在柔性管理方式下，它已经拥有无限智慧和永不满足的创意。
在柔性管理方式下，职能、官衔、地位等等都不再是障碍，企业成为一个思想碰撞的大舞台，任何人的智慧在这里都能够得到充分的尊重，管理上有着适应需要的弹性和灵活性，企业充满活力。单纯依靠制度的管理只能使企业变成一个僵化的组织，而要想实现和谐的发展，管理者就要在管理制度中融入柔性。
绩效考核要秉持圆通的原则
管理者在企业管理过程中，不可避免地要遇到绩效考核的问题。绩效考核是对员工工作成绩的一个衡量，并不是管理者和员工之间对立的体现，所以在绩效考核过程中，既要体现公平，又必须考虑员工的感受，管理者要秉持圆通的原则，才能达到管理者和员工之间的和谐。
绩效考核要服务于员工的成长
对于管理者来说，绩效考核绝不是对员工进行批评甚至横加指责的机会，因为这样的绩效考核一定不能被员工所接受，更不必说为企业发展服务了。管理者一定要形成这样的观念：绩效考核是为员工的成长提供服务的。这样才能让员工更愿意接受绩效考核的结果，也使管理者能更有效地利用绩效考核为企业的发展服务。
当管理者把绩效考核看作是为员工成长服务的工具时，管理者就不会对员工出现的错误进行大肆的批评，而是坦诚地指出员工工作中的不足，帮员工改正那些妨碍他们进步的缺点，从而取得更大的进步。而对于有成绩的员工，则承认他们对公司所做出的贡献，借助于绩效考核来对他们进行相应的奖励或提升。这样的绩效考核才能够得到员工的支持，使管理者和员工之间建立良好的关系。
能够保持公平公正的绩效考核才能让员工和管理者之间形成融洽、信任的关系。如果员工对绩效考核没有积极的态度，甚至表示反对，那么管理者就要检讨自己是否让员工感受到了公平。
尽管人人都渴望得到赞美，但是绩效考核不可能变成庆功会，管理者对于那些绩效水平较低的员工还是要提出批评和建议，以便督促他们进步。只要管理者能够站在员工的立场上，诚恳地提出自己的看法和建议，员工就能够感受到管理者的关心，他们不会由此而产生防备心理或消极对抗，而是会虚心接受。而那些绩效水平较高的员工，同样需要得到管理者的肯定和奖励，让他们感受到自己的工作对于企业的贡献，从而受到更大的鼓舞。
员工个人的成长是和企业联系在一起的，通过管理者指定的一系列量化指标，员工对于自己的工作就会有更加明确的认识，从而更加明确自己的努力方向，而且通过管理者的指导和建议，员工和管理者能够形成更好的沟通。
在美国通用电气公司，管理者十分注重学习，但是相比于学习，更重要的是业绩。他们认为，一开始你不了解自己的工作，不可能把它做好。但是经过学习之后，一切都要靠业绩证明。它的管理者向自己的员工传达了这样一个理念：业绩在通用公司的文化中占有十分重要的位置。当你进入了通用，不管你来自哈佛，还是来自一个不起眼的学校，衡量你的都是同一套标准，你现在的表现比你过去的经历更重要。在这里，绩效考核总是服务于员工的成长，通用为员工提供了很多表现自己的机会，员工随时都可以接受更大的挑战。正是凭借这样的绩效考核，美国通用电气公司取得了令人瞩目的成绩。
当管理者的绩效考核得到了员工的认可，并成为促进服务于员工成长的工具时，员工就会充分地发挥自己的主动性去面对企业的考核，积极为企业的成长努力。
绩效考核达成双赢结果
实际上，无论是对员工还是对管理者来说，绩效考核所产生的效果都是双赢的。管理者和员工之所以会对绩效考核有抵制或反抗的心理，不过是在观念上有分歧。管理者认为绩效考核是让员工受益了，因为表现良好的员工可以得到奖励。但是员工们的看法却是相反的，他们认为管理者之所以进行考核不过是为了让他们干更多的工作，即使有部分员工受益，也是应得的，是辛苦工作换来的。更多时候，绩效考核就是他们的黑名单，管理者借此对他们进行惩罚。所以，员工们认为绩效考核的受益者是企业。
正因为如此，所以管理者在绩效考核中就面临着很重要的责任。一方面要正确地理解和执行绩效考核，对员工的工作有正确的评价；另一方面，又要避免员工和管理者之间的矛盾，防止因为绩效考核造成管理者和员工的不和。为了避免这些问题，管理者首先就要帮助员工在这一问题上形成双赢的观念。
管理者和员工是合作伙伴关系，管理者的工作成绩实际上是通过员工的工作绩效来表现的。员工的工作绩效较高，是对管理者的管理成绩的证明。所以，在工作绩效的评定上，管理者和员工并不是对立的，而是相互统一的。双方利益共享，风险共担。管理者对员工进行绩效考核，并不是为难员工，也不是趁机批评指责员工，而是让员工明确地知道自己的工作对于企业的意义，肯定员工对企业的贡献，同时帮助员工找出工作中的缺点，便于更好的改进。绩效考核在帮助员工成长的同时，也在帮助企业成长。
如果管理者和员工达成了这种双赢的观念，管理者就能够更加明确地帮助员工确立工作目标和工作时限，并为员工完成任务提供更多的支持。而员工也就能够安心工作，同时利用绩效考核，使自己的工作更容易达到绩效目标。
为了帮助员工达到绩效目标，管理者不应该只在