目前，一次性刀片占据剃须刀片市场40％的份额。假如吉列公司坐以待毙，比克公司就会控制这一细分市场，吉列公司今天的地位就会薄弱得多。
公开行动比秘密行动更安全。威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，而吉列公司做到了。付出小的代价是值得的。你可以把它叫做保险费。
“镇痛”山战役
这是我们给一场阻击战起的名字，这场阻击战不管在任何时代都可以称得上是一次经典战役，因为这次行动不仅彻底摧毁了对手的竞争行动，其用于反攻的产品品牌还一举成为了美国杂货店里最畅销的药品。
“镇痛”山战役表明了把握时机的重要性。假如你想阻击对手的进攻，就要马上行动起来。假如你只是坐等，就会贻误战机。
这种产品叫做“泰诺”（Tylen01），是由强生公司（Johnson&Johnson’s）麦克尼尔实验室推出的解热镇痛药。它的价格比阿司匹林高50％，主要面向医生和卫生保健人员销售。泰诺问世后，销量直线上升。
布里斯托尔—麦尔斯公司（Bristol…Myers）以为机会来临，于1975年6月推出了“戴特尔”（Datril），称此药品“具有与泰诺同样的止痛效果，并且一样安全可靠”。
两种药品的不同之处是在价格上。“戴特尔”的广告中说，买100片泰诺药片需要花2．85美元，而100片“戴特尔”只需1．85美元。
布里斯托尔—麦尔公司的所犯的错误之一是，它在其传统的试销地——奥尔巴尼和皮奥里亚市进行市场试验。你能想到谁在密切关注着这一试验吗？
强生公司的低价策略
在“戴特尔”广告打出的两个星期之前，强生公司已经通知布里斯托尔—麦尔斯公司，说自己准备降低泰诺的价格；反击“戴特尔”。并且，强生公司还发出贷项清单，降低商店现有存货的价格。
布里斯托尔—麦尔公司还是顽固地发动了进攻。他们在接到对方的降价通知后，立即马不停蹄地开始行动，甚至把电视广告的日期提前。很显然，他们觉得价格变动的信息要传到全国的165000个零售点还需要一段时间。
然而他们想错了。强生公司向广播电视、报刊杂志、专利协会和商业促进委员会进行了投诉。
广播电视界要求改变抄袭行为。“戴特尔”广告进行了第一次修改，把“价钱更低”改成了“‘戴特尔’花钱更少，少得多。”强生公司又进行了一次抗议，结果“少得多”也被删掉了。最后，哥伦比亚广播公司和全国广播公司都拒绝安插“戴特尔”的广告，布里斯托尔—麦尔公司自食其果，苦水只能往肚子里咽。
强生公司的阻击战非常有效，“戴特尔”的市场占有率从没有超过I％。
另一方面，泰诺的销量蒸蒸日上。阻击产生的能量把这一产品推向了顶峰。
泰诺已经位于解热镇痛药品市场的顶峰，市场占有率高达37％。原因之一是因其低廉的价格，原因之二是广告宣传，其销量已经超过了“安乃近”（Anacin），“巴弗林”（Bufferin）和“倍尔”（Bayer）等止痛药的总和。
芝加哥曾发生过一次悲剧。有7个人在吃了搀有氰化物的泰诺后中毒死亡。但是后来泰诺又重新占领了大部分市场，其原因就在于，市场上根本就没有能同泰诺相抗衡的实力强大的第二种药品了。泰诺的消费者别无选择。
假如“戴特尔”不那么贪婪会怎么样呢？假如“戴特尔”不直接进攻，而是打游击战又会怎样呢？那会有另一种结果，我们将在“游击战”一章中进行讨论。
准备还击
在主打品牌受到价格冲击时，大多数公司会有什么反应呢？
传统上人们做出的反应是：“等等看吧。”等等看是否会影响公司的销售量；等等看竞争者是否能坚持住，等等看公司的顾客在试用了其他公司的廉价产品后，是否会重新使用自己的产品。
假如你们公司的一个主要竞争对手做出了大幅度降价，你们该怎么办？要做好准备。领先者必须在精神上做好还击的准备。
你会怎么做呢？你有把握吗？
“镇痛”山战役向我们表明，不管是强生公司高价的泰诺，还是布里斯托尔—麦尔斯公司廉价的“戴特尔”，都有很大的市场。但是对强生公司来说，同他人分享市场并非明智之举。
在战争中，“和平共处”的原则毫无立足之地。强生和宝洁这样的公司是不会保留战俘的。
留下储备金
对领先者来说，另一条有效的战略是给自己“留下储备金”。
进攻者倾力出击时，领先者总是把尽可能多的钱都花在销售过程中并不合算，最好是只投入“维持竞争”所需的费用。
把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的领土。
安霍泽公司（Anheuser…Busch）就曾运用这一策略，使百威啤酒（Budweiser）获得成功。它一直在某些市场上不露声色地储备资金，直到百威啤酒的销售量开始衰退之时。
公司制定了庞大的广告计划，使百威啤酒的销售量开始回升。这可以称做“脉动”策略，它不仅可以把资金储备下来，还为应付对手的全力出击提供了储备金。
克劳塞维茨曾说：“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。”
联邦法律
公司所受限制之一是担心法律的报复。
这种担心的确不假，特别是对于市场领先者更是如此。美国电话电报公司（AT&T）的分裂，还有对IBM公司10年之久的反托拉斯诉讼案证明了这一点。
防御者应该把一部分的法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。拉尔夫’纳德讲过一个故事说，有一位航空公司的 总经理在被人问起他的公司的盈利情况的时候说：“还不错，足够支付7次法律诉讼费。”
而奇妙的是，我们给您介绍的防御策略意在减少您的法律费用支出。吉列公司自我进攻的策略恐怕要比进攻对手在法律上更安全。
另外，纵向保卫一个市场，也比向另一个市场横向扩展更安全（许多公司搞搭卖销售、联合打折，还有其他一些手段，在开拓一个市场的同时又企图跻身于另一个市场，结果使自己陷入了法律纠纷中）。
欧文？考夫曼法官在伯基—柯达的诉讼案中说“仅仅拥有垄断的能力不一定是非法的。”但是，垄断者把一个市场领域内的力量用于另一个市场来赢得竞争优势的作法是非法的。法官说，“即使它没有垄断第二个市场的意图也是非法的。”
营销战的和平
当然，一切防御战的最终目标是赢得营销的和平，迫使竞争者转入零散的游击战。
柯达公司赢得了胶片业中的和平，还有坎贝尔公司（Campbell）的汤食、IBM公司的大型计算机。这几家公司都占有市场的优势份额。他们在顾客的头脑中占据首位，别的公司无法同它们相提并论。
不过，领先者要保持警惕性。战争总是成双成对地爆发，第一轮的失败者总会挑起第二轮战斗。第二次世界大战是由德国挑起的，而它是一战的失败者。英国在美国独立战争中失利，又挑起了1812年的战争。
假设领先者已经取得了永久的和平，那么就可以改变策略了。他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。这就是为什么坎贝尔公司促销的是汤，而不是“坎贝尔”这一品牌。它在广告中说：“汤是一种非常好的食品”；“适用于任何人”。
柯达公司推销的是摄像胶片，而不是柯达品牌。柯达公司在电视广告中说道：“时光易逝。”
假如你有一块馅饼，你应该设法把这一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。
8、进攻战原则
从抽象意义上来说，营销策略中没有绝对意义上的好与坏。好的策略也是坏的策略，反之亦然。这完全取决于由谁来运用这些策略。
实际上，进攻战策略跟防御战策略名称相反，性质相同。二者紧密相连，难以分割。
一个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的。反之亦然。因此，在你运用某策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场中占据什么位置。
领先者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。
没人能说出“足够的力量”到底是多少。就像军事战斗一样，营销战斗是一门艺术，而不是一门科学。你得用头脑去判断。
在某些行业中，有些公司可能有足够的力量向领先者发起进攻。而在有些行业中却不行。宝来公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、国家现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（Control Data）和霍尼维尔公司（Honeywell），这几家公司（合称BUNCH）中的任何一个向IBM公司的大型计算机发动进攻都是极其愚蠢的。
如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战。以下3条原则可供参考。
第一条进攻战原则
考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
这条原则同第一条防御战原则完全相同。比较而言，领先者把精力放到自己身上相对容易，而第二位或第三位的公司把精力集中到领先者身上却比较难。
多数公司就像是小孩，他们想“自己动手”。遇到营销中的问题时，他们的第一反应是研究一下他们自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像是领先者一样。
处于第二位或第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。
不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领先者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。
领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让其他人失败，特别是领先者。
几年前，仙利公司（Schenley）推出了“极点”，一种12年历史的苏格兰威士忌，标价为市场最高价。仙利公司对“极点”寄予了很高的期望。“极点”（Ne Plus Ultra）是拉丁语，意思是“没有更好的了”。
销售部主管说：“如果人们能品尝一下，就没问题了。它的味道实在是太醇美了。”
问题不在于品尝。问题在“芝华士”（Chivas Regal）酒。“极点”在酒类商店中的销售情况极差。饭店和酒吧中的销售量几乎为零。（试着对你最喜爱的酒吧招待说：“给我来杯‘极点’。”）
二战中曾广泛张贴过一张海报，这张海报就是个例子，说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此，政府印制丁爱国海报，上面写着“食物将赢得战争。”
美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢？”
让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标。军队的士气有决定意义。应该把重点放在破坏敌人的士气上。
但是，要让市场第二位的公司做到这一点却不容易。因此，大多数的市场销售计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，有六七家公司都会制定类似的计划，更别提正在入侵这一领地的新公司了。难怪典型的销售承诺很少实现。
对于处在市场第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”
这里的意思并不是说要炸掉领先者的厂房，或者阻断他们的运输干线，那是一种对营销战在物质上的错误理解。
别忘了．营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻应在此基础上进行。你的武器应该是语言文字、图像和声音。
第二条进攻战原则
要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
这里没有印错。我们指的是要在领先者“强势”中找出弱点，而不是在“弱势”中找。
有时，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了， 那不重要，你该把它忘掉了。
泰诺的高价（100片2．85美元）并不是强生公司品牌中固有的弱点。每100片325毫克的泰诺药片中只包含5美分的醋氨酚。强生公司可以很容易给泰诺降价，“戴特尔”的惨败足可以证明这一点。
IBM公司的产品价格高昂，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，IBM公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。阿维斯公司（Avis）在广告中曾说“从阿维斯公司租车吧，我们的柜台前排的队更短。”
这一点迎合了赫兹公司（Hertz）的一些顾客，而赫兹公司难以反击。这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。
美国汽车公司近年来取得的惟一成功，就是它的“买方保护计划”，这对多数通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击。像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品。经销商在前方的展销台上销售的车越多，在后方的服务质量上产生的问题也越多。
进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方实力中内在的弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，是关于无线电广告局的，它是宣传电台广告的一个组织。
谁是广告媒体的领先者呢？答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的广告时间段，还占据了多数消费者的头脑。
电视的强势是什么呢？电视的秘诀之一是它的覆盖面。比如像“超级保龄球赛”这样的电视节目，覆盖面能达到美国60％的家庭。
电视的弱势又是什么呢？那就是，要使覆盖面达到所有的家庭，所需费用太高了。“超级保龄球赛”中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。
美国政府在第二次世界大战中每分钟花掉9000美元，在越南战争中每分钟花掉2．2万美元。现在，“超级保龄球赛”中的商业广告每分钟花费100万美元。战争是昂贵的，然而市场营销也毫不逊色。
无线电广告局在一个广告标题中问道“你怎样解脱电视广告高额费用的痛苦呢？”并给出了答案：“广播电台。”
大家都知道无线电广播很便宜，但要使这一观念深入人心，电台的低价必须猛烈进攻电视的高价。
第三条进攻战原则
在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。
营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。
在狭小的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。克劳�