。在这场战役中英军发动了世界上第一场大规模的坦克进攻。
1918年，巴顿被任命为美国第一位装甲部队指挥官。是年年底，他率领他的坦克部队参加了圣米哈尔的突出阵地型战役。
巴顿运用他的坦克战术突破了诺曼底，并在1944年勇猛实现了法兰西突破战，他的第三集团军打破了占领阵地的所有己知纪录。
且不提巴顿所有过人的品质，他同时是一位精明的战略家，他的军事胜利是建立在克劳塞维茨模式的战略思想基础上的。
巴顿说：“人们不应该先制定计划，然后再让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势，我认为胜败取决于最高指挥部是否拥有这种能力。”
广告专家
当今营销战争的坦克和大炮就是广告。如果你不知道如何在战术水平上使用广告，那么你这个营销策略家可是有严重缺陷的。
由于许多管理人员不懂得广告力量的战术应用，向严守在战壕中的竞争对手发动了自杀性的进攻，这简直就是一战中堑壕战悲剧的重演。巴顿曾说：“敌军的后方是装甲部队的快乐猎场，我们要竭尽全力向那里进攻。”
苹果公司雇用约翰？斯卡利并不是因为他懂得经营饮料厂，或是知晓百事可乐的秘密配方，而是因为他对广告的驾驭才能。
当时的形势对“办公用苹果机”策略非常不利（就像形势对滑铁卢战役中的拿破仑不利一样），可是斯卡利的广告显然得到了巧妙的发挥。他的“1984'’广告主题取材于乔治？奥威尔＇译者注：乔治？奥威尔（George Orweli），1903—1950，英国作家，其极富想像力的小说猛烈攻击极权主义并反映对社会平等的关注。作品包括《动物农庄》、《一九八四01，创造了比任何其他电视广告部更大的影响。
不过，这绝不是说个人销售和其他营销武器都过时了。每种武器都在营销战中发挥着各自的重要作用（就像拿破仑时代的步兵所起的作用那样）。但是，如果公司想要赢得重大的营销胜利，广告是至关重要的武器，必须巧妙运用。
（当然了，我们说的广告，是指所有能影响市场的机械手段，包括印刷品：广播、宣传、直接邮寄，试用，传单和展览。在同样意义上，就像装甲部队要配备自行火炮、装甲运兵车和一批包括坦克在内的运载工具。）
批评家们能举出许多表面看起来似乎没有什么负面影响的劣质广告的例子。IBM的PC机的成功投放市场，看上去并没有受到广告中查理？卓别林的影响。不错，劣质的广告对强大的IBM来说不是什么大的阻碍，可是，对于没有像IBM那样雄厚资源的公司来说，劣质广告带来的就可能是致命的打击。
战略允许有一般质量的战术
无疑战略要靠对战术的详尽了解发展而来，而矛盾的是，优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。优秀稳妥的战略的精髓是，能够不依赖出色的战术而在营销战中取胜。
IBM要赢得PC机大战，并不需要依赖出色的广告。IBM作为第一家推出个人计算机的商用计算机公司的这一策略，在产品推出前就已经确保了它的成功。正是这一战略使得各种战术得以成功开展。正是IBM公司对战术的理解，使它确信要采用这一战略。
虽然认识到了广告的重要性，但是许多公司经理却错误地完全依赖于它。他们企图打出“致命一击”的广告，来帮助他们夺取胜利。作为“扩张之战”，1944年冬天希特勒在阿登高地的反攻，常常在营销战场上一次次地上演。公司们常常把全部赌注押在大量广告计划上，企图以广告“挽救局面”。
然而，局面很难逆转。原因很简单，如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜。如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不是很可靠的。
换句话说，依赖出色的战术的公司同时也在依赖不稳固的战略。所以，倘若一家公司采用下列两种方式，就会失败。第一，蹩脚的战略；第二，依赖于出色的战术，而历史上后一种情况很少出现。
巴顿将军率军穿越法国时，整个世界为之欢呼。然而事实是，没有他我们照样能够获胜。
没有什么是绝对的。市场营销如同军事战争一样，总有形势极为不利的时候。克劳塞维茨说：“形势越是无助，在绝望中进行拼死一搏的可能越大。”
在足球赛中，重磅炸弹总是在绝望之时打出的，因为那时只有孤注一掷，奋力一拼。多数情况下，宝洁公司奋力拼搏的战术将会在现代营销战中获胜。
依赖于超级战术取胜的营销将军常常很快就指责武器不起作用。而在今天的战场上，这些武器就是广告。
战略指导战术
战斗打响后，那些在战略发展过程中忽视了战术研究的将军常常调回头来，反而对战术变得过于敏感。
假如一种战略是从战术角度合理构建的，那么当战斗打响后，这种战略就应该对战术起到指导作用。
为了实现一定的战略目标，一位优秀的将军应该具有忽视战术困难的能力。有时有必要投入大量资源，以占领那些对影响整体战略发展的关键点。比如，你也许不得不在一段时期内仍旧经营一些亏损的项目，以便达到一定战术目标，进而保证总体战略的成功。
反之亦然。比如，当一些可赢利的产品同你的战略不一致的时候，你就不得不削减或放弃这些产品。不沦其结果如何，这都可能引发那些注重销售业绩的员工的一些反对意见。而克劳塞维茨一贯强调的是战略的一致性。
一种观点认为，只要占领了某地理位置或者某处未设防区域，就大功告成了。对于这种观点，克劳塞维茨会马上予以否决。这种情况只有在有助于战斗全局发展时才算成功。克劳塞维茨况“就像在商业中，商人不能仅在一次交易中就获得可靠收益。战争也是如此，单独的优势无法同整个战斗结果相分离。”
然而，20世纪的商人们，如可口可乐生产商，有时就忘记了这条19世纪的商人们已经很明白的原则。他们推出极易销售的健怡可口可乐，而后“泰伯”可口可乐（Tab）生意下滑时又表示万分惊讶。这正验证了“单独的优势无法同整个战斗结果相分离”。
公司的战术倘若缺乏战略指导，权力的分散管理是最常见的原因。就像产品扩展策略一样，短期内分散管理有一定收效。
然而，从长远看，公司必定会为之付出惨重代价。典型的一个例子是美国国际电话电报公司（1TT），此公司目前正在为其长年的分散管理付出代价。
在现场制定决策是多数分散管理的公司所使用的基本原则，为其生存做证明。而通过现场决策去研究战术形势是制定优秀战略的一个重要组成部分。但也只是一个组成部分而已。需要有人把这些因素结合起来，糅进一个有组织的连贯一致的战略。
惟一的攻击点
在任何时刻，一个公司的战略计划只能瞄准一个惟一的目标。
这个目标应该优先占用公司的资源。也许我们可以把它称为“惟一的进攻点”。
分散管理和缺乏一致性的整体策略必将导致多点进攻。这一点在现今美国的商界是一种普遍现象。这些策略中有成功的，有失败的，但是没有能长期协调运作的。
来看看艾克森（Exxon）那些命运多舛的办公室产品和系统吧：Qwip，Qwyx、Zfiog、Vydec、Daystar，Dialog和Delphi。它们是艾克森用于开拓办公市场的产品的名字。可是艾克森的整体策略在哪里呢？油和水的混合比油和办公机器的混合可好
多了。
同艾克森的盲目进攻相比，IBM在PC市场的登陆可大不相同。他们要通过PC来实现一个重要的战略目标，也就是他们以此来保护公司的大型计算机业务，防止低价产品受到侧翼进攻。IBM在PC市场投入了大量的能量和资源（基于同样的想法，他们曾在几十年前在IBM 360／370大型计算机方面进行了同样的运作）。
一些公司常常给他们的子公司配备一定的资金和物资，然后把它们放到战场上放任自流，不加指导。“嘿，拿上这些资产，用它们来赚钱”，这是那些采用多点进攻的公司的一种常见的命令。
这些子公司进入市场后，它们的进攻目标常常局限于那些“有机会的目标”。为什么一个给定目标容易完成，对于这个问题可能有一些正确答案。例如，该产品可能没有前途。
以文字处理器为例。当IBM大举进人多用途办公计算机市场时，它留下了文字处理器这个相对开放的市场。所以拉尼尔（Lamer），CPT，NBI和其他一些公司纷纷闯人这个市场，试图利用这一有利时机占据这一目标。可是这些公司的明天又在哪里呢？
当华纳通信公司（Warner munications）买进Atari计算机时，他们有一个长期的整体策略吗？还是在玩游戏呢？
在通用制造厂（General Mills）把全部财产输给埃左氏（1zod）之前，他们有没有一个战略性计划呢？
你认为美孚石油公司（M。bil）对蒙哥马利？沃德（Montgomery Ward）怎样看？
过去，这些整体行动是以多种经营这一时尚为借口来为它们自己辩护的。然而它们都背离了一个基本的军事原则，即集中兵力的原则。
为什么MCI在对AT&T这个业界巨人的战斗中要开辟MCI邮件（MCI Marl）这个第二阵线呢？从军事的角度看，这是根本毫无意义的一招。随着MCI邮件（MCI Marl）损失的不断加大，这一行动同样毫无市场意义。
当通用汽车公司跑到达拉斯给罗斯？佩罗特（Ross Perot）的电子数据系统提供25亿美元时，他们到底想要做什么？你可以肯定的是，这没有什么战略性的意义。
如果这些行动是意外的话，那已经够糟的了（它们让我们无法拒绝）。如果各公司脱离自己的业务去发展多种经营，那么情况可就更糟了。以索尼公司为例。据《财富》杂志报道，索尼制定了一个“50—50“策略。索尼公司希望，到1990年，它将成为一个半消费者和半非消费者的公司，以取代它的“80—20”的现状。
这有什么意义呢？
没有！那只不过是把资源从你将要取胜的战斗中转移到你将失败的战斗中去而已。另外，索尼进行这一运作的时期正好是他们的生意在消费者方面正处于危机的时候。他们的格式盒式录像机系统（Betamax）这一技术正在不断让位于家用电视录像机系统（VHS）技术，他们又能怎么办呢？
进攻与反攻
根据物理定律，任何作用力部有一个相应的反作用力。许多营销指挥官在制定作战计划时都以为敌人根本不会有什么反应。事实上根本不是这么回事。
事实可能正好相反。你把你的价格降低一半，你的对手可能也这样做。对于你的每一个行动，就算你的对手不完全模仿你的最初行动，它们总会采取相应行动的。
思想不能僵化。一个优秀的营销策略应该考虑到对手的反击行动。许多营销战原则都谈到了反击的危险。第二条进攻原则就是：寻找领先者强势中的内在弱点，并攻击此弱点。领先者要想阻击这一进攻，就不得不减弱自身的力量，这是他们不情愿做的事。
还有一种方法可以分析大举反攻的可能性，即参看市场预计份额的变化。例如，一些公司大胆地预言他们将获取市场领先者的一半市场份额。然而他们忘了考虑将在这一过程中将要发生的你死我活的斗争。；忘了考虑那受伤的老鹰的拼死争斗。
要考虑到敌人的反攻。你的对手们将付出比你更多的资金和牺牲来保卫他们已经拥有的东西。
行动不能脱离战略
不管一个公司要采取什么样的行动，这些行动都不能脱离它们所蕴涵的战略。行动就是战略。
然而许多营销人员认为他们可以将这两者分开。例如，苹果公司曾宣布他们将进军《财富》500强。苹果公司不能就这样往沙发上一坐，说：“现在，我们的战略是什么？。向《财富》500强进军奉身就是苹果公司的战略。考虑到防守方IBM的实力，这次进军是否能够成功，主要取决于这一战略指导的战术是否适用于苹果公司。
当然，通过遵循营销战的基本原则，苹果公司可以增大自己取胜的机会，例如他们可以在较窄的阵线上发动进攻。但是这些因素只能从一定程度上有所帮助。更关键的战略问题是，一个拥有资源像苹果公司这样的小公司能否在IBM的地盘上取胜呢？
“只要公司有取胜的信心，那么任何事情都是可能的。”正是这个错误观念给许多成功的大公司招来了麻烦。他们通常先确定一个期望实现的目标，接着部署一个特遣队制定战略来实现这个目标。实际上没有什么公司强大得足以这样行事。因为总有一些目标是这种方式所难以达到的。
优秀的营销战略家总是生活在战术与现实世界里。他们从来不让他们的自负来影响他们的判断。他们从不试图实现不可能实现的目标，也从不在合理的目标之外发动什么战斗或进攻。
他们总是集中精力于那些可以通过可用的战术工具来完成的那些目标，而从不在那些浮夸的方案和不可能的梦境上耗费精力。
战略不能脱离战术
如果说行动意味着战略，那么战略就意味着战术。这个连续统一体是天衣无缝的，如果你试图在其中任何一点割裂它们都将饱尝苦果。有关战术的知识可以帮助你制定相应的战略，从而使公司的一套行动路线成为可能。
一旦这一行动得到认可，该战略就开始起主导作用，以指导相应的战术。如果在战术和战略之间设置一个僵化的障碍，那将阻碍整个的进程。
以广告为例，这是许多营销战中的主要部分。各公司通常雇佣一些代理商来处理广告战的战术问题。可是在代理商开始工作之前，通常这些公司已经制定了自己的营销战略。换句话说，各公司决定了要做什么，而代理商决定怎样做。
这听起来既简单又合理，以至于我们试图指出这一安排的致命缺陷似乎是毫无根据的。然而在这两者之间设置的人为障碍将把代理商的专业化的战术知识这一重要因素与公司的战略发展隔离开来。
难道米勒啤酒公司愿意面对把两个主要产品建立在一个名称下的战术难题吗？当然不会了。米勒先制定了战略，然后把战术工作交给了它的两家广告代理商。智威汤逊是否对把两种主要啤酒品牌划归同一名称表示怀疑呢？你会不会对赢利5000万美元的战略产生怀疑呢？会不会对广告代理商每年750万美元的创收表示怀疑呢？
为了在今后的营销战争中真正取胜，广告代理商必须制定出更多的具有战略意义的计划，各家公司也要学习更多的广告战术知识。看来这两种趋势同时出现了。
然而，现在却没有几家广告代理商懂得怎样把他们的广告战术知识转变为战略方案，对广告战术有较深了解的公司也寥寥无几。
有些广告代理商会强烈反对让他们考虑更多的战略因素的 要求，因为他们一旦知道了真相，他们只是不想为广告计划的成功与否负责。他们更愿意责怪产品本身或者销售人员。
运用后备军
军事指挥官不会在没有充足后备军的情况下发动进攻。克 劳塞维茨说遭“有生的后备军的数量通常是双方统帅关注的主要问题。”
拥有更强大的后备军的统帅掌握着战场的控制权。但是却不必把全部后备力量�