�30％，会产生2400万台的总销量。再来看看乡镇市场，人口虽多，需求量却不大。我们假定总人口的购买率只有2％吧，那么电脑的需求量约为1800万台，的确比大中城市需求量小得多。但那是一个基本上没有竞争的市场啊，以联想的品牌实力，抢占了这个市场的先机，会形成相对垄断的销售局面，并会成为这个市场上游戏规则的制订者。从这个意义上说，杨元庆的策略的确高明。”联想的年轻人听后都表示认同我的看法。
“蓝海”的不争之功（2）
那个时候，我们还不知道所谓的“蓝海战略”，因为那本书于2005年初才在海外出版，引进到中国来已是2005年下半年了。后来我了解到，杨元庆认为，中国13亿人口，PC年出货量仅一千多万台，是有2亿人口的美国的四分之一，主要原因在于国内市场存在低收入阶层的“冻土层”。成千上万的“冻土层”中的家庭、学校同样渴望拥有电脑。所以他希望借乡镇电脑普及计划砸开“冻土层”。
这个“冻土层”，实际就是一片“蓝海”。
“造钟”还是“造时”？（1）
老子说“上善若水”，而孔子则“见大水必观”。对常人来说，有德之人，可以从水中看见德；有智慧之人，可以从水中看见智；心胸宽广之人，可以从水中看见容；有勇之人，可以从水中看见勇……为什么大家会折服于水？因为水有自己的“品牌优势”。这种优势，源自于水的长久流动机制——流水不腐。水的流动循环周而复始，无论如何变化，永不消失自我。水在流动过程中吐故纳新、新陈代谢，才能保持活力之源，才能“无尽”。
商道如水。我们观察那些持久的成功企业会发现，优势品牌的打造，高效机制的建设，开放的流动状态是这些企业共有的特点。只有这样，企业才能在价值链上的价值流动传递中保持企业的活力，并使企业具备核心竞争力。
技术制胜还是模式制胜？
有一个历史上治理制度建设的著名例子，说明不同的机制会带来不同的结果。当年，英国政府决定把犯罪的英国人发配到澳洲，一些私人船主承包了大规模运送犯人的工作。政府开始是以上船人数支付费用。船主为了牟取暴利，钻制度的空子，尽可能多装人。但因为条件恶劣，死的人很多。于是，政府采取新措施，每个船上都派一名官员监督，再派医生，并对犯人的生活标准做了规定。但死亡率没有降下来，官员和医生却不明不白地死去。因为船主贿赂官员，如官员不同流合污就被投入大海。政府支付了监督费用，却照样死人。后来，政府开展教育工作，劝导船主要珍惜生命，但情况依然没有好转。后来，政府改变了计算的模式，在澳洲计算人数，无论你在英国装多少人，只以安全抵达澳洲的人数为准付费。这样，船主主动请医生，在船上准备医药，改善生活，尽可能让每一个人都活着。
“造钟，而不是造时。”《基业长青》作者之一詹姆斯？柯林斯指出，“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建造一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
詹姆斯？柯林斯所说的“造钟”，就是建立卓越适宜的商业运行机制或者称为商业模式，从而使市场的时机和机会都可以在这个模式之“钟”上运行和报时。
戴尔公司的直销模式，可以说是“造钟”的典范。
与传统销售方式相比，戴尔直销模式有着不可复制的优势。传统计算机销售的方式是从生产商到经销商，销货周期约为45天，而戴尔的直销模式销货期仅有7天。这种模式成功地降低了戴尔电脑的销售成本、存货成本、存货跌价损失、仓储成本以及流动资金成本。综合成本的降低，使戴尔具备15％的成本优势。而这些优势，却是其他IT企业无法复制的，因为戴尔从电话接单开始到产品售出到消费者手中，表面看直接、简单，而事实上，这个直接简单的过程中有着一千多个细节。这些细节的有机整合，就构成了戴尔独一无二的竞争力，使戴尔形成了与竞争对手截然不同的商业模式。
戴尔的核心竞争力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。在接受消费者的个性订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以在最短的时间内低价享受戴尔为自己量身定做的个性化产品。IBM和康柏都试图模仿戴尔的直销模式，但都没有成功，原因就是成本太高或效率太低。戴尔的成功清楚地给我们两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序与文化。
戴尔并没有满足于产品直销所带来的辉煌成就，又开创了“服务直销模式”，即戴尔的售后服务可以像产品一样为客户单独专门定制。这种新模式为戴尔创造了崭新的利润空间。2006年2月戴尔公司发布的最近一期季度业绩报告显示，由于企业产品和服务部门业绩的提升，戴尔的该季度净利润同比增长52％，达到亿美元，营业额也突破历史记录达到162亿美元，每股收益高达43美分，再次刷新公司营收记录。戴尔相关负责人称，服务的直销模式为戴尔的收益贡献巨大。
到了2050年，一个现在16岁的“玉米”已经60岁了，她在市场上，仍然可以买到“超级女声”手链，而手链上的一颗水晶珠里面，会有一幅精致的李宇春的缩微照片。
“造钟”还是“造时”？（2）
2005年，大型娱乐节目“超级女声”红遍中国。中国社会科学院发布的《2005年中国文化产业发展报告》（《文化蓝皮书》）认为，“超级女声”为上下游产业带来数十亿元的经济贡献，它的商业模式为中国内地的电视娱乐业树立了一个新标杆。的确，国内的许多行业的产品推广都在搭“超级女声”的顺风车，如蒙牛、斯沃琪手表、神舟电脑、夏新手机、可口可乐、TCL电脑，等等，商家的灵敏嗅觉，让他们意识到“超级女声”是一次极佳的促销行为。
但是，“超级女声”的品牌运营商——上海天娱传媒有限公司负责商务的副总经理刘琛良的观点，或许阐释了该公司管理层的清醒认识。
因为职业关系，我对“超级女声”非常欣赏，并同上面提到的那些商家一样，把它看作是一次优秀的促销行为。刘琛良听了我的看法，说：“你们只是把‘超级女声’看作一次好的营销行为，从你们的角度看，这没错儿。但我们并不单纯这样看，因为再好的营销行为，都是短寿的，只能挣‘快钱’，今天吃得很饱，明天吃什么呢？所以我们更多地是把“超级女声”看作一种商业模式，通过品牌授权，与每个行业最优秀的生产商和渠道商合作，打造完善的产业链条，如文具链条、饰品链条、服装链条……我们从获得的利润中，分割出大量资金反哺给这个品牌，给品牌以充足的营养，赋予其长久的生命力，再用品牌旺盛的活力和成长性带动这些产业链条，形成良性的循环。这是公司董事长王鹏始终如一的经营理念，也是我们的管理团队共同坚守的理念。王鹏曾说过，‘超级女声’是天娱传媒旗下最具影响力的一张品牌，‘至于是不是含金量最高的，还得看我们的品牌开发和维护能力’。”
“你们试图打造一间百年老店喽？”我问。
“这是我们的愿景。”刘琛良说。“我们经常这样想，到了2050年，一个现在16岁的‘玉米’（‘超女’冠军李宇春FANS的称谓）已经60岁了，她会怀旧，会回忆年轻的时光。那时，她在市场上，仍然可以买到‘超级女声’手链，而手链上的一颗水晶珠里面，会有一幅精致的李宇春的缩微照片。这个‘玉米’看见她的偶像的照片，会产生温馨的回忆，回忆起她年轻时难忘的情感和经历。”
“我们毕竟刚刚起步，还没有获得这种商业模式的成功，但我想，只要理念是对的，我们就会脚踏实地去做。”刘琛良这样说。
从“造时”（创造营销行为）到“造钟”（打造商业模式），天娱传媒实现了观念的彻底变革。“超级女声”商业模式能否成功，我们会拭目以待，毕竟，他们的理念具有探索性。
抓住市场机会捞一票就走的企业比比皆是，但都是短命的。只有建立良好的商业模式，使商业模式成为未来市场行为中常态的分母，让不同的市场机会成为可嵌入的分母之上的分子，一个企业才会有可持续发展的生命力，也才有基业长青的可能。
曾经造访过海尔的王石感慨地说：有很多让人感到活力的新兴企业，其中大部分是靠市场维系的。但是，海尔的活力，来自于它自有的生命力。
所以有人说：你观察一个企业或企业家，看他在玩哪一种游戏——价格还是品牌，就知道他处于一种什么档次、到了什么境界了。
你想要企业长到多大？
“造钟”还是“造时”？这实际关乎企业的生命力。
有一组数字颇为触目惊心。据统计，世界最长寿的公司已达七百多岁高龄，世界500强的平均寿命是40岁至42岁，1000强的平均寿命是30岁。欧美企业平均生存年限是年，日本企业平均寿命是30年。在中国，虽然没有明确的统计数据，但是1993年、1995年、1997年、2000年和2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993 年以前，私营企业平均存活期只有4年，2000年提高到年。此外，有关统计资料显示，中国集团公司的平均寿命为7至8岁，中小企业平均寿命只有岁，由于中国90％以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约为岁。相比之下，我国企业的平均寿命远远低于日本，而大型企业的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。每年，中国都有数百万家的企业倒闭，而美国每年倒闭的企业大概为数十万家，倒闭数大约只有我国的十分之一。中国企业的“短命”实在有点“幼年夭折”的味道。
我们在感到痛惜的同时，也看到了“短命”企业的一个通病，而且正是这一疾患充当了无情的杀手，那就是只注重“造时”，却忘记了“造钟”的根本。为了分享某一产业的利润，不顾一切加入一窝蜂的潮流，却不考虑品牌的培养。为了多占市场份额，不顾质量下降、杀价带给品牌的伤害。人才培养和文化锻造在急功近利面前，似乎显得无甚回报。企业的短暂一现，只能报出一段时期哪种产品更好，哪个行业更妙，而只有那些把品牌视为生命，细致呵护并不断为品牌赋予新意义的企业，才能在始终变化的市场上从容行走，并且无论环境怎样恶劣，变化多么剧烈，他们抵抗“疾病”侵袭的能力总是更高一筹。
“造钟”还是“造时”？（3）
医治企业的“短命病”，只有“造钟”才是治本良方，“钟”造得有多好，企业的生命时针就能走多远。
有容乃大——“净”与“平”的理念（1）
老子说到水的一个特点是“正善治”，是说，水乐于依据“平”与“正”的原则清净行事。
孔子说水“受恶不让，似包；蒙不清以入，鲜洁以出，似善化；至量必平，似正”。他是说，水遭遇误解或排斥却从不为自己申辩，好像有豁达包容的博大胸怀；即使有浑浊之物流入，涤荡沉淀后仍以清澈洁净现身，好像拥有教化外物和改善环境的能力；装入容器中一定会保持水平，好像具备公平正直的气度。
大江大河之所以能够形成浩大无尽之势，在于其对沿途的河水、溪流兼收并蓄的容纳之功。不论河溪宏大或细弱、清澈或浑浊，大江大河都无偏爱挑剔之心，悉数接纳。
水的胸怀博大宽厚，世间无与争高下。
我曾经游览过刘家峡水库，记得当时自己被深深地撼动了。黄河的水是世界上最黄、最浊的。到了刘家峡水库，你会发现，黄黄浊浊的水经过一段距离的沉淀，居然变得不可思议的清澈。
那时，站在刘家峡水库边上，我对孔子关于水的总结有了更深刻的理解和认识——“蒙不清以入，鲜洁以出，似善化；至量必平，似正。”孔子是说，即使有浑浊之物流入水中，水通过涤荡沉淀后，仍以清澈洁净现身，好像拥有教化外物和改善环境的能力；把水装入容器中，水一定会保持水平，好像具备公平正直的气度。
水的“净”与“平”的处事原则，为我们提供了企业管理者用人、员工之间相处及与外界交往的最佳参照方式。因为，有容乃大，实在是我们安身立命无往不胜的利器。
厉以宁的“说文解字”，相当形象和精辟。
《后汉书》中有对东汉刘宽的记载，他是一位以宽厚著称的仁者。年轻时，有一次他赶着牛回家，一位乡亲说，自己家的牛丢了，并把刘宽的牛认成自己的牛。刘宽没有表示任何异议，就让乡人把牛领走了。后来那位乡人的牛找到了，他就来到刘宽家还牛谢罪。刘宽只是说：物有相类，事容脱误，幸劳见归，何为谢之。
被人误解而不争辩，让清者自清，平者自平，刘宽的容人气度之大让人感叹。他的行为告诉我们这样一个事实：宽容，往往能够为事情的解决带来最佳结果。
用人也是一样的道理。老子有言：“善用人为之下，是谓不争之德，是谓用人之力。”善于用人并甘心居于人下，就具备了不争之德，这是用人的最有效方式。
2004年6月，韦尔奇来华与中国企业家对话，时任香港华润集团总经理的宁高宁问韦尔奇：“是人重要还是事重要？”韦尔奇说：“人重要。”韦尔奇一向重视人，总是把事放在人的背后。他认为管理是很简单的，就是将正确的人放在正确的地方。
与彼得？德鲁克比肩的管理学大师加拿大麦吉尔大学教授亨利？明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，领导人的重要性体现于使组织中的别人变得重要。他不赞成使用“人力资源”这样的词，他认为，人就是人，不要把人单纯看做服务于企业需要的资源、要素和工具。在布兰森的头脑中大约就没有“人力资源”的概念，而只有“人”的概念。他一定懂得，对员工的宽容、信任与尊重，会换来他们对工作和责任的自觉意识，为企业带来管理上的最佳收获。
北京一家著名软件公司曾是我的客户，该公司的软件系统应用于许多银行、保险公司、机场口岸的出入境管理工作及一些国家级大型活动中。
一次，我和该公司的老总去大连谈一个企业购并项目。在飞机上，他讲起他经历的一件趣事。他的一位朋友引见他去一家大的银行推广他的银行软件管理系统，会谈间隙，行长办公室的笔记本电脑出了问题，行长秘书说：正好有软件公司的老板在，就请专家给解决一下吧。他一听，当时就傻眼了，因为他不懂电脑。于是赶紧向对方解释。面对行长和秘书狐疑的目光，引见他的朋友当即就冒出了冷汗。“行长会认为我引见的一定是个骗子。”他的朋友后来说，“软件公司的老总不懂电脑？简直是天方夜谭。”好在这件事没有影响双方的合作。
我也很奇怪地问他：“你真的不懂电脑？”他告诉我，他的确不懂，因为他是学爆炸力学专业的，并不是计算机专业出身。
“那你怎么会开一家软件公司？”我还是有疑问。
“好好用人。”他不假思索地回答。原来，他只是负责公司管理和市场开拓，技术开发由系统工程师团队执行。他给系统工程师很高�