Lesson3 管理的细节（1）
·大胆授权
经理人管理的是细节（比如解决下属的问题），而领导人管理的是员工，他们会通过激发下属的主人翁精神与责任心达到这一目标。
自从1974年《哈佛商业评论》刊出《谁背上了猴子？》一文以后，全世界的管理者如梦方醒，开始思考如何向员工放权。但时至今日，将“猴子”退回到它应该呆的地方要比过去难得多。一方面，经理们承受着越来越大的压力，要比以往更快速地干出有份量的成绩来。另一方面，正如管理大师斯蒂芬·科维指出，一些经理人担心在困难时刻向员工授予更多权力，会被人认为自己的领导角色可有可无。其实，这种担心完全没有必要如果你真正掌握了授权的技巧的话。
大家都知道，经理人的主要任务之一就是帮助下属实现职业上的自我发展，包括独立解决问题、做决策的能力。自然，你也应该知道，将下属的所有问题都揽在自己身上是件很危险的事。
可是，当你面临着巨大的时间压力，又有人要塞给你一个或几个“猴子”时，你该如何是好？“猴子”理论出自翁肯（WilliamOnckenJr。）与沃斯（DonaldL。Wass）发表在《哈佛商业评论》上的经典名作《谁背上了猴子？》（ManagementTime：WhosGottheMonkey？）。重压之下，接受一个猴子似乎比花时间教会员工自己解决问题更高效得多。
现在，将猴子退回到它应该呆的地方比过去难得多。一方面，经理们承受着越来越大的压力，要比以往更快速地干出有份量的成绩来。另一方面，正如管理大师斯蒂芬·科维（StephenCovey）指出，一些经理人担心在困难时刻向员工授予更多权力，会被人认为自己的领导角色不重要，或可有可无。他们觉得手头总共就这么点权力，自然要想方设法保住它。因业绩出色而获得提拔的经理尤其不愿给下属授权，因为他们觉得自己成功的主要秘诀就是：万事不求人，一切靠自己。
授权越来越难，企业面临的竞争压力也越来越大。用科维的话来说，“二三十年前，货物与服务中只有30％的增加值来自知识性工作。而如今这一比例已上升到80％。因此，企业若要生存，就必须让员工独立思考，并且充分发挥其自身的经验与智慧。”
幸运的是，各行业的专家与经理人始终在不懈地努力，寻找更容易也更高效的授权方法，让“猴子”回到它该呆的地方。
领导，而不是经理
对很多经理人来说，要做到更有效的授权，就必须先对自身角色的两种基本判断做出修正。商业顾问及作家哈瑟维（PattiHathaway）指出：“首先，很多经理人固执地认为，替员工解决问题比教会他们独立解决更快也更有效；其次，他们认为自己比下属懂得更多。”
哈瑟维认为，这些观点只会增加经理人亲自解决问题与做决策的欲望，而不会使授权变得更容易。为了改变这一状况，她鼓励经理们站在“领导人”而非“经理人”的立场上想问题。哈瑟维指出：“经理人管理的是细节（比如解决下属的问题），而领导人管理的是员工，他们会通过激发下属的主人翁精神与责任心达到这一目标。”把自己想象成领导人后，经理们的感觉好多了。于是，他们开始向下属分派任务，将“猴子”还给应该背着它的人。
某机构负责人也同意这一观点。他经常提醒自己：“如果对下属的管理过细，他们会觉得我不需要他们。”
提问，而不是命令
授权的方式与授权的意愿同样重要。实际操作的时候，有经验的经理人都知道，应该向下属提问题而不是下达命令。“先问问他们‘你认为该做什么’。等下一次来请示问题时，他们就会提出一些已经预先准备好的解决方案。”某咨询公司总裁说。其他一些开放式的问题也可以采用，比如，“你认为出现这个问题的原因是什么？”“如果采用你提出的解决方案，应着重考虑哪些问题？”或“上次有一个客户出现这个问题时，我们是怎么解决的？”这些问题能让你看出，下属在面对问题时投入思考的程度。
正如MGM运输公司的总裁马苏德（EdwardMassood）所言：“我会先问员工打算如何解决这个问题，然后就他们提出的方案作进一步探讨。而且，这么做可以确保不遗漏任何重要细节。”事实上，这个策略使马苏德受益匪浅。“在我学会提问之前，员工们都已习惯了在我门口排着队请示问题。因此，我每天都得在办公室呆到七八点钟，才能处理完这些事情。现在他们找我的次数少了很多，而如果真的需要我参与，那么解决问题的速度也比以前快了很多，因为他们早就准备好了几个备选方案，所以我们的讨论更有针对性。”
《菜鸟经理锦囊》（TheEssentialNewManagersKit）的作者斯通（FlorenceStone）指出，除了提问题还可以采取沉默的策略。她建议经理们不要一听到什么事就马上做出回应，而应等待一会儿，给对方足够的时间来提出和评价解决问题的办法。
委派合适的任务
根据对每个下属能力与发展需求的评估，经理人得以将任务或问题委派给合适的员工。通过这样的做法，他可以避免将下属的“猴子”揽到自己的身上。
一位管理顾问建议，“授权的原则是给员工保留一定的自由度，并把失误看作其成长的机会。告诉每位下属你对其能力的评价，这样对方就能理解为什么你会把相应的任务交还给他。”
斯蒂芬·科维强调，建立在下属热情之上的授权会带来非常好的效果。“首先要了解每个下属最擅长做什么，最喜欢做什么，”他说，“然后将其特长与热情和工作的需要结合起来。有激情的员工是不需要监督的。他们会依靠自己找到解决问题的独创性方案。”
培养独立思考的能力
员工独立思考得越多、责任心越强，他推给上司的“猴子”就越少。Planterra室内装潢公司的业务发展总监普利斯卡（ShanePliska）根据翁肯和沃斯的理论，建立了一个“猴子等级”系统。
“我们要求员工以数值来评定问题的等级，”普利斯卡说，“1代表由经理解决的问题；2代表经理告诉你应该怎么解决，然后你照做；3代表你提出了一个解决方案并且要求上级批准；4代表你直接采取了行动，事后才报告经理。”当员工找到经理后，经理就会问：“几号数字？”为了培养员工的责任心，普利斯卡鼓励他们尽可能以“4”号方式行动。
印刷设备生产商EFI公司的亚当森（SpencerAdamson）使用的则是一套更简化的做法。“我告诉员工，如果有问题就一定要让我知道。”他说，“同时我还要求他们说出自己的看法，并准备好一些解决问题的备选方案。”
为了达到培养员工独力思考能力的目的，马苏德把对员工的期望分为三类：“他们的工作职责，我希望他们拥有的知识，以及他们得到授权的程度。”在专家的眼中，最后一点很重要。如果员工不清楚自己是否有解决问题的权力，怎么能够指望他们会很好地完成任务呢？
工作中的人际关系问题（如员工向别的主管抱怨自己的上司）会给经理们带来另一种挑战。为了避免接过这类“猴子”，某公司营销总监要求下属，不管有什么样的抱怨或者意见，都要找直接的当事人沟通。“当他们想去找其他人的时候，我会要求他们这么做。”她说，“然后我会一直跟踪下去，确信他们已经这样做了。”
Lesson3 管理的细节（2）
沟通提供解决问题的资源
将下属与有助于解决问题的资源连接起来，同样能减少他们向你塞“猴子”的机会。这里提到的资源具有广泛的含义，包括能帮助员工独立解决问题的人员、工具、信息及发展机会。做一个资源的连接者其实并不难，有时只要简单地说一句话（如“你需要与营销部的乔讨论一下”）就够了。此外，一些信息工具也很有价值。例如，哈瑟维建议客户重新编写内部电话目录，不要以姓名为序，而是以部门与职能为序。这样的做法对新员工大有帮助，一方面他们刚进公司谁都不认识；另一方面，他们需要知道有了问题应该找哪一个部门。
有的经理人则建立起了导师指导体系。建筑公司McCarthyBuilders西南区总裁卡尔伯特（BoCalbert）要求公司的培训部门开发一个导师指导项目，将高级领导人与新晋经理人一一配对，由资深者向资浅者传授授权技巧。“这个项目使新经理人学到了不少关于授权的真知灼见，赢得了众人的赞誉。”卡尔伯特说。
某银行零售业务的高级副总裁为我们揭示了信息的重要作用：“通过电子邮件及会议的形式，我可以与员工分享关于行业、我们银行的战略重点及财务业绩的信息。如果需要他们做出正确的决策及解决自身问题，那么我所了解的信息也该让他们知道。”
·留住你的员工
中小企业，在制度上不会像大型企业那么健全。从另外一个角度来说，中小企业就可以在留人上采取各种灵活的方式。从员工踏进公司的大门，到他离开公司，让他感受到尊重和关怀，“细微之处见真情”，以情感留人，细节管理。
谈到情感留人、员工激励，不得不提到心理学界一位比较著名的天才心理学家马斯洛，其需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
在人力资源管理的各个方面和细节上都会用到需求层次理论，只是有时我们自己都没有意识到，不过养成一些好的职业习惯对我们成为优秀的职业经理人将大有裨益。
一、面试过程尊重每一位求职者
“求职”这个词暗示着在这个过程中供求双方的不平等，“求”这个字已经暗示了应聘者的状态。很多企业都有比较程序化的招聘流程，但在进行面试时，人力资源部还应该将面试过程安排的比较人性化，体现对应聘者的尊重。
一个招聘人员说：“曾经在招聘毕业生时碰到过这样一位研究生，他后来进入了我们公司。在我们公司进行校园招聘时，首先要进行笔试，一般会有几十人参加。在他们答题过程中，人力资源部给他们每人端了一杯水，然后把水壶放在了桌子上。就是这一件事，后来让我们的这位研究生选择了我们公司。他说有别的公司给他更高的待遇，但因为这一杯水，改变了他的决定。”
在电话通知面试或电话面试时，一定要像面谈时一样认真，因为电话那边的人能够感觉到你的真诚，否则，冷冰冰的态度让应聘者望而却步。
在招聘过程中，人力资源部象征着公司的窗口，对应聘者的选择有着直接的影响。注意细节，让应聘者把求职意向的天平偏向你的公司。
二、员工报到——是公司请来的重要合作者
员工报到之前，将他的办公卡、办公用品等准备好，让新员工感到对他的到来公司是有准备的。第一天的午饭一定有同事相伴，最好安排与他一个部门的同事共进午餐。在新员工到来一周时，HR应找他谈谈话，看是否适应了公司，是否还有其他需要帮助的。
三、薪酬福利体系——福利细分
考虑福利细分策略，满足员工多元化需求。公司所有员工都是人力资源部的客户，对客户也应该进行需求分析，对不同层次需求的员工给予其不同的激励政策。
比如，在北京、上海等这些国际化大都市里，由于越来越上涨的房价，其实有一部分人还在为住房而工作，所以人力资源部在做薪酬体系设计时，一定要保证给骨干员工的薪酬能保障他的生活需要。如果员工连衣食住行都没满足，很难保证他能把全部心思放在工作上。
四、绩效管理、培训体系——公司关注员工的成长
公司应该有一套清晰的绩效管理程序，对员工的业绩予以肯定、不足进行分析，员工绩效与其回报挂钩；当然，绩效管理是很多企业，同时也是HR管理中的难点，要做好绩效管理实属不易。但是，无论采取何种考核方法，有两个原则一定要遵循：1、量化的指标在制定过程中要有员工的参与，否则只有管理人员闭门造车的指标，很难让员工接受。2、考核人在员工心目中一定是客观公正的，或者建立一个机制，员工可以到一个客观公正的领导那里投诉，防止出现假公济私或公报私仇现象的出现。
针对员工的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；如果能让绩效管理与培训结合起来，对员工会更有吸引力。绩效优秀的员工奖励培训机会，绩效差的员工自我培训。
五、员工关系——工作要有原则性
在员工关系管理中，会遇到各种各样的问题和现象。有的员工会有牢骚、有不满，其中有针对公司的，也有对上级的，作为HR，应该就事论事地解决问题为目的，不偏不倚，客观公正地与员工沟通，很多情况下，正是由于有了HR这个沟通的桥梁，使问题得以妥善解决。
六、离职管理——公司没有忘记员工
客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少管理者像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60％左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20％的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3％。这是一个比较严峻的现象，它要求企业管理者特别是HR要重视起来员工离职管理。
离职有多种形式，如合同到期，员工主动辞职，但比较难处理的是公司主动与员工解除合同。
Lesson3 管理的细节（3）
公司主动与员工解除合同，也叫辞退，辞退的原因有多种，比如员工业绩太差，公司裁员等。在这种情况下，如果处理得当，员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。离职面谈最好控制在15～20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。人们似乎通常认为，辞退表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为管理的一部分，辞退员工与招聘、录用与留住员工同样重要，是人力资源管理者一定要学会的行为准则。
对所有离职员工都要做离职面谈，并且要做好面谈记录，包括离职原因、让他谈谈在公司的感受以及离职去向，联系方式等，可以不列详细的面谈提纲，发散式的提问和沟通不会造成压力感和紧张度。将这些资料作为员工的档案，公司举行年会时可以邀请他们回来参加，这样的离职管理会对员工关系管理起到良好的促进作用。
大家都知道，招聘一个合适的员工并不是件容易的事，那么对于占公司的20％骨干人才就更要留住他们。所以，在中小企业里做HR，是需要耐心、细心加用心的。当然，留人的做法还有很多种，以上仅为抛砖引玉，以飨大家。
·重视项目收尾管理工作
项目记录，既是公司的财富，同时也是项目成员的�
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