邓涛：在这里，领导才能，不能是指主管、经理，而是首先承认每个员工都应对公司的业绩负责任，在自己的工作中发挥主观能动性，责任感，为做好工作发表意见，发挥影响力。用自己良好的工作态度去影响周围人的工作态度、工作效率直至整个团队。公司要求每个员工都要有自己的责任感；有影响力，有从我做起，用自己良好的一面去影响整个集体、带动整个集体的责任心。把培养这种影响力溶入到工作中，使每个员工都具备这样的能力。
HR管理世界：阿斯利康2003年度人均培训时间为60小时，无论从资金还是时间成本上看这都是一个很大的投入，阿斯利康有没有计算过这些培训的回报是多少？
邓涛：对于员工的培训与发展，每个公司都有各自的特点，因此各自采取的方式也是不同的。对如何评估培训投资回报的看法也有不同。对我而言，首先看培训的内容是否与业务和当前的工作重点相关，与每个人所做工作的技能提高是否有帮助，所提供的培训与个人的业绩是否相联系。如果公司的绩效与士气得到提高，公司的竞争力得到提高，那就说明培训的目的达到了。
HR管理世界：阿斯利康提供了一系列培训课程分别着眼于长期和短期的业务目标，那么这些培训，尤其是针对长期目标的培训，是如何评估培训效果的？
邓涛：长期和短期的人才的培训与发展是永远相连的，短期的培训只是基本的，也是最基础的培训；长期培训指的是长远的发展，就如同领导力，不能光靠培训，而是靠培养与发展的。而发展是指提供更大的责任，更大的舞台，更挑战性的项目，以及有Coach的辅导等。我需要是既能取得优秀业绩并能体现公司价值与文化的模范的员工。
HR管理世界：1999年8月，您来到刚刚由阿斯特拉（Astra）和捷利康（Zeneca）两家公司合并成立的阿斯利康（AstraZeneca）时，您一个人在短短三个月内就完成了对原来两个公司人力资源体系的整合和重新构建，还融合了原来两个公司的薪酬福利制度，建立了新的人力资源部门和工作策略，为所有员工制定了基础培训课程，建立了新的员工激励机制，并建立了新公司的企业文化，您能回忆一下您当时是如何做的吗？
邓涛：要做的事情很多，但重要的是要知道事情的优先次序（OneThingAtaTime）；集中精力。这些就要根据自己过去的从业经验，来尽快了解公司的整体情况，找出解决问题的方案与时间表。在这过程中，公司的信任，以及公司的非集权制度对我的帮助很大，它使得每一项计划完成的速度相当快，没有阻碍。只要是合理的建议，基本上都能自己来决定，也没有什么阻碍拖延。
HR管理世界：在这一过程中您遇到的最大困难是什么？
邓涛：其中遇到的最大困难是，两家合并的公司都没有自己的人力资源部门，但同时这也是好事，像白纸一样能做更好的规划。
HR管理世界：你一开始在一家国营电机厂工作，后来进入了惠普HP公司，并从事人力资源管理工作，后来您又在马士基（Maersk）航运公司；美国联信AlliedSignal公司这些企业工作过，从您的个人发展生涯中我们可以看到一条清晰的上升曲线，您的这些经历对您今天的成功有哪些帮助？
邓涛：总结下来，我觉得有以下几条，首先是目标和自信，做事不要浮躁，要脚踏实地，认真的对待自己的工作，也就是认真的对待自己，同时要保持积极向上的心态，这是成功最基本的要素；另一方面，要善于学习，开放思想和心胸。孔子曰”三人行，必有我师”。另外，要对自己负责，对自己的前途与职业发展负全责。
贴士
1。阿斯利康AstraZeneca公司的企业文化与价值观
阿斯利康的成功源自员工的优秀素质和卓越表现，员工的个性化、多样性和创造力备受推崇。阿斯利康致力于营造人人机会均等的企业文化，我们的核心价值观包括：
·尊重个性，鼓励多样化
·开放、诚实、彼此信任并相互支持
·正直和高尚的道德标准
·发挥每个人的领导才能
2。阿斯利康AstraZeneca公司的员工职业发展
持续地发展和提高员工的能力和技能是公司在市场中保持长期竞争力的战略之一。在阿斯利康中国，我们视员工为公司最具价值的财产。除了员工在本职工作中所积累得到的技能与知识外，公司提供了一系列培训课程分别着眼于长期和短期的业务目标。从”核心基础”课程，”个人任职技能”课程，到”领导与管理能力”课程，公司希望每位员工在主管的指导下制定和公司业务目标一致，符合员工自身技能和发展的个人职业发展计划并切实执行。2003年度人均学习时间为60小时。
当员工的技能得到提高，表现相当优秀的时候，员工将得到提升而进一步扩大其工作的职责。同时我们也非常支持横向职业发展，通过公司内部网在全球范围内公布职位空缺，网上全球的学习发展中心为员工提供制定个人发展计划的思路和信息，来发展丰富自己的职业生涯。2003年度，共有59名员工得到提升，26名员工获得跨部门和跨地区的工作调动机会。
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阿斯利康（3）
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公司为长期服务于公司的员工设立了特别”服务奖”，员工在为阿斯利康公司服务满5年（10年、15年、20年，依此类推）时，将得到由公司管理层颁发的此殊荣。截止到2003年12月，公司共有26人为公司服务了长达15年以上，有34人得到了10年奖，得到5年奖的人数更是多达251人。
我们致力于把阿斯利康营造成一个充满活力并充分体现个人价值的工作环境。在这里，员工积极热忱地对待他们的工作，目标明确，为他们自己的贡献使公司获得成功而骄傲。
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*《人事第一》Part3
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时刻关注员工的各种需求，在员工喜庆之际，会收到高层的祝福。在遇到困难的时候，会得到同事的无私关爱等。聚沙成塔，我们的组织才会在这极具挑战的时代领先于竞争对手，更积极地服务于我们的顾客……
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欧倍德（1）
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欧倍德：科学选拔，矩阵管理，长期回报
专访欧倍德中国副总裁赵亚女士
创建于1970年的德国欧倍德公司，是国际上最先创建建材家居装饰市场的著名跨国连锁集团，全球连锁店超过486家，遍布奥地利、瑞士、意大利、俄罗斯、捷克、斯洛伐克、波兰、匈牙利、波黑和中国等国家。企业规模名列德国第一、全球第四。三十多年来，凭借日臻完善的服务和为世界DIY市场发展做出的杰出贡献，欧倍德赢得了消费者和业内同行的广泛赞誉。来自德国权威机构的调查显示，欧倍德的市场知名度高达92％，已成为德国建材装饰零售市场的代名词。欧倍德（中国）在1998年落户中国上海，开始在中国的开拓之旅，至今已在全中国拥有9家商店，年销售额达15亿人民币，员工为2500位（截止2004年5月）。
赵亚女士简介
赵亚女士，研究生学历教育，中欧国际工商学院EMBA学员。现任欧倍德（中国）副总裁；负责公司市场营销，人力资源等。她是欧倍德（中国）最早的中国员工之一，负责筹建欧倍德在中国业务的拓展，发展到今天，已在全中国拥有9家商店，年销售额达15亿人民币，员工为2500位。六年来她负责为公司建立和完善整个公司组织架构和管理团队，同时协助建立较为完善的采购，营销和运作管理体系，她尤其在人力资源的管理和发展中，将国际化公司的经验推动在本土化的实践中，为大型跨国公司提供一个较为完善的运作模式。
在加入欧倍德前，她曾在境外证券有限公司上海代表处负责人事及财务工作。在此之前，在境内证券公司负责A股交易和市场分析工作。
她具有多年的人力资源管理，发展的实践和理论经验，尤其在零售行业和金融服务行业，同时具有在投资银行和零售行业的财务管理和与金融分析的经验。
HR管理世界：到2010年，欧倍德将在中国主要城市开设100家大型时尚家居商场，这个发展速度是惊人的。作为人力资源部，需要招聘大量的新员工并进行系统和专业的培训，这对人力资源部门来说是很大的挑战，请问欧倍德如何应对？
赵亚：我们人力资源部门的使命是不断满足公司高速发展的需求。欧倍德在中国大规模拓展进程中，首要的挑战就是找到“合适的、专业的、有经验的”人，比如说怎样去吸引这么多优秀人才，如何整合资源进行有针对性的培训，如何发挥他们的优势，都是人力资源部门面临的非常实际和紧迫的问题。一般而言，我们会有几种方法来解决在不同层面上对人员的需求：
首先，招聘大量的名牌高校应届毕业生，去充实我们的营运团队。从总体上说大学毕业生的起点较高，而且他们的学习能力和适应能力很强，这是欧倍德非常重视的一点。经历严格的筛选进入公司后，他们从管理培训生开始，接受为期六个月的知识培训和岗位实践，然后我们会从这些员工中选拔出主管和经理后备人。
其次，对商店基层员工的招聘，我们主要通过发布招聘广告，从社会上，从这个行业里去寻找，寻找认同欧倍德文化价值的有经验人才。
另外，对高级人才的招募，如总部管理人员，我们会忽略他（她）是否有零售行业的背景，更注重找一个专业的管理者，如制造型行业的管理者，他们有非常完善的，丰富和系统的管理经验，有助于推动整个团队的前进。
HR管理世界：能否详细介绍一下欧倍德实行的“361”项目？
赵亚：公司的发展，其实就是人才的发展，而人才发展的前提是公平、科学地选拔和评估优秀人才。我们所说的“361”项目，就是公司对各层次的员工进行评估的工具和原则，即根据评估结果按30％、60％、10％的比例将员工划分。其中，30％是非常有潜力，希望承担更多责任的员工，他们会有晋升和发展的机会；60％是需要发展的大多数员工，通过培训从而使之成为更好和更专业的员工；而另外10％的员工存在一定不足，一部分我们会让他转岗，另一部分如果还无法改善的话只能离开公司。
针对不同层面的员工，我们设计了与之需求和发展相配合的培训课程。如培训30％的员工，除了公司要求的企业文化、IT系统和流程培训外，我们会在管理能力、领导力方面更加重对他们的培训，因为他们可能是潜在的接班人，当然接班人包含了各个层次，既有高级管理层接班人，也有店长接班人；或者部门经理接班人。
HR管理世界：欧倍德如何开展针对这30％的人员的培训？
赵亚：主要采取内训和外训结合的方式。公司会提供诸如领导力、人力资源管理或财务管理，这些我们公司内部自主开发并已经过检验的课程，还有如企业文化这些必须由公司主导的课程。另外，我们会把一些课程完全外包出去，如秘书课程，找更专业的公司提供培训服务。通过这样内外互补的方式，有效利用各方资源来进行培训。
HR管理世界：欧倍德的中国总部设在上海，但在南京、无锡、天津、青岛、沈阳等城市都开设了商场，在外地的工作人员可能比在上海的还要多，欧倍德如何有效管理这样一个虚拟团队？
赵亚：欧倍德中国总部在上海，下设三个区域总部，华东区总部、华南区总部和华北区总部，再下一层是商场。通过这样的组织架构进行分级管理，由总部对区域进行管理，再由区域对商店实施管理。
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欧倍德（2）
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在人力资源管理方面，我们采用矩阵方式。无论是商店还是区域的专业人员，都必须在总部接受培训。当他们具备了一定能力，对欧倍德的专业技术能力、管理流程和系统、企业文化和价值有了充分的了解，再去为下一层级做培训。总部要做的是间接控制，而不是直接去干预一些日常工作，比如看他们在人事流程上是不是符合我们的规定和标准，在员工的招聘上是不是符合流程，是不是按标准在招聘，人员数量是不是超编；比如说在绩效管理上，我们各家商店都有一个平衡计分卡，要看是不是按平衡计分卡的指标在执行。这只是我们控制方法的一种。
在培训方面，由欧倍德管理学院（OBICollege）负责培训课程的开发和培训实施。目前主要的培训完全集中在总部进行，比如所有部门经理以上职位的管理人员都由管理学院负责其培训和派遣，并提供职业发展机会。
HR管理世界：您刚才提到欧倍德人事流程的评估标准，那制定这个评估标准的尺度是什么？
赵亚：我们致力于将日常的人事工作转化成企业战略伙伴的角色，但完满执行日常工作是前提和基础。我们把工作分成三方面：
A类指标是人力资源部门必须百分之百做好的工作；
B类指标人力资源部门和其他部门应该共同完成的工作；
C类指标是在企业文化和其他管理方面，人力资源部门能提供增值服务的工作。
在所有工作中，我们会集中在组织架构、人员配置、招聘流程、人员招聘、人事管理、绩效考核、培训方面，还包括企业文化内容。
在人力资源部门负全责的A类指标中，可能我会抽10个人进行评估，只要1个人不合格，不得分，我们完全严格遵守这个规则；
对于B类的指标，人事部门有一定职责，但不能排除其他部门的责任，比如每年的绩效面谈，人力资源部门只是一个培训和支持的角色，更多需要其他部门负责人来完成，因为人事部门不能承担所有的责任，我们的工作是推动公司的直线经理承担和参与更多人力资源管理。
C类工作，决定了人力资源工作人员能否真正转化成有潜力的企业战略伙伴的角色。如：是否关注人事成本的分析、传播欧倍德的企业文化、做员工满意度调查，对组织进行诊断和沟通各层次的员工的信息，或推动公司变革等。
HR管理世界：在商场培训方面，欧倍德的做法是把培训好的新的经营管理班子（既包括校园招聘招来的，也包括社会招聘招来的）整体注入老店，然后把老店的管理班子换出来培训。这样做是基于哪些考虑？
赵亚：任何组织的发展都需要创新和提高。我们这样做的目的也是为商场注入新的血液，从而可以使这个组织的人员摈弃一些陈旧或固化的做法。把老的血液抽出来，让它在另一个环境，另一个新的地方重新进行思想的创新和改革，并且不断适应新的环境。再把另一些人放到另一个新的组织里。如此不断地循环，这样一个团体里就会进行新老磨合和交替，磨合的过程中就会不断产生新的思想，而不会有任何固化的思维，使整个组织停滞不前。
HR管理世界：欧倍德如何计算培训回报率？
赵亚：欧倍德在中国只有短短的6年，培训还处于投入期，所以目前并没有过多计较投入和产出。我们是从长远来看待这一问题，如果开100家店，就需要2…3万名员工，那这2…3万名对欧倍德Know…how的员工从哪里找？所以在目前阶段，我们会注重投入，我们看中的是长期的回报。
HR管理世界：为什么欧倍德有个说法：“