然后，由管理人员评估这份计划。拿我自己来说，我在美国时和我的老板谈我希望有一个国际交流的机会，我在我自己的“员工发展计划”中具体说了想来中国做些什么，我有哪些目标，我的老板觉得这是个好主意，就让我来中国了。
接下来，管理人员需要跟踪观察员工执行计划的过程，员工在工作过程中可以及时调整目标，并得到必要的支持。当然，在评估结果的时候，我们除了要听员工的直接主管的反馈意见之外，还要听员工自己的评价。比如问你计划执行的过程是否满意，是否得到了你要的培训和指导，因此我们要求员工要会自我评价。因为没有人比你自己能判断这个过程。
HR管理世界：在员工实现计划目标过程中所牵涉到的各种培训方式中，哪一种效果是最好的？
欣然：我不认为去念一个学位或者上培训课的培训效果最好，我觉得最好的培训方式是在职培训，以及通过与人打交道来学习。我们给予员工的导师和教练都是来自柯达的高层领导者。也就是说，如果你是一位柯达的领导者，那你也一定是员工的导师了。当然，对于那些有潜力也有志成为未来管理者的员工，我们会鼓励他们进行岗位轮换，到各个部门工作，熟悉整个公司的运作和业务，也积累各方面的经验。
//
…
柯达（2）
…
HR管理世界：要能听到员工个人的意见，那势必需要非常通畅的沟通，这么大的跨国公司，要做到沟通无阻，是否意味着人员结构的扁平化？
欣然：柯达非常需要直接来自员工的意见和反馈，而不只是主管、领导者的意见。有些员工也许不希望直接和他们的直属经理谈，他们希望听到不同的建议，那他们可以找到公司任何级别的人来交流。有些公司可能只有下级向直接上级沟通，而在柯达，没有这样一个明显的界限。比如公司的一位处理杂物的阿姨，她有任何想法，都可以直接来找我谈，我会像对待CEO一样认真、耐心地听她说。
但是，柯达依然有比较细致的人员分工，不同员工的职位名称也不同。这是为了明确各自的责任，也方便对外的交流。
HR管理世界：说到沟通，柯达著名的“柯达女性员工论坛”算是一个例证。那么人力资源部门在这个论坛中扮演什么角色？
欣然：这个论坛在全球各地的柯达公司都有，但不单纯只有女性员工准入。在上海，这个论坛的主席曾经一度由一位男性担任。HR部门只是一个和其他部门一样平等的参与者，并没有HR的直接政策来源于这个论坛。但这个论坛让我们看到员工们的意见，比如论坛上讨论到女性员工的职业发展，也包括她们在柯达的职业发展计划执行的心得、看法等等。前一段柯达的一位员工拿到了一个全球女性员工奖，这是很鼓舞人心的消息，我们在柯达各国各地的这个论坛里都宣传开来。
HR管理世界：据说柯达有30％的员工为女性，经理层以上职位的女性员工比例还要高一些，是出于何种考虑如此选择呢？
欣然：柯达和其他员工在女性员工比例上可能是有一点不同，这主要是公司注重多元化的员工队伍。但我们不会假设说哪些岗位就适合男性而不适合女性。比如我们一位原HR部门的员工说，她对操作类工作更感兴趣，那就让她转过去，女性也可以是优秀的工程师。最重要的是你自己清楚你希望走什么样的职业道路，你想做什么。柯达给你一个实现理想的空间。
HR管理世界：柯达公司无论是在传统的胶片行业或现在的数码领域，始终是市场的领先者，这是否意味着柯达的员工始终在较强的压力下工作？如何对员工进行压力管理？
欣然：柯达的“卫生健康部门”会及时关注员工身体和心理上的健康状况。但说到工作压力，现在全球竞争十分激烈，任何工作都会有压力。在柯达，如果一位员工觉得现在工作量太大，或者和家人在一起时间太少，他希望休假一段时间，他可以向他的主管或者直接和我说，也可以和卫生健康部门说。我们尽力让员工感觉到工作的平衡性。比如，柯达全球的高层需要召开电话会议，这就遇到时差问题，柯达的做法就是选择大家都能接受的一个时间，比如这边是傍晚，那边是早上，这样让大家都觉得适合。
另外，有时员工如何感受压力，与他们老板的管理风格有关。我以前在数码部门工作时，非常辛苦，经常加班，项目的压力也很大，但我的老板，一位优秀的中国人，就经常和我们讲笑话，即使在最严肃的会议上，也可以让气氛很愉快、很有趣，让大家很放松。
HR管理世界：HR部门与公司战略之间的是什么关系？
欣然：柯达公司从建立至今，企业价值观始终没有太大的变化。HR部门首先就是要将这样的文化推行下去，让我们的工作团队都有这样的信条，让我们的业务部门在工作中始终遵守这样的标准，让我们的员工都受到良好的对待和尊重。比如在70多年前，柯达曾经发现我们的某批产品存在一些问题，当时我们不惜销毁这些产品，让公司承担所有经济上的风险，也不愿损害客户对柯达的信任。我们对客户和对员工都是一样的忠诚和诚实，这是非常难得的。但所有公司的长远目标，都需要通过人员来实现，因此，尊重和良好地对待员工，是人力资源部门很重要的一部分工作。就在前一段时间，我们卫生健康部门的主管来和我说，我们厦门公司的3位短期合同工遭遇了车祸进了医院，我们很希望能主动地去帮他们做好医疗保险，或者尽可能给予医疗费用方面的帮助，而不是说，员工出事了，公司就与他们划清界限。
HR管理世界：您20多年始终在人力资源部门工作，为何没有转到其他部门？
欣然：我大学的专业是工业和劳动关系，大学毕业时也想过要继续念法律学。可是因为加入了柯达，而且在这里做HR工作我非常感兴趣，所以想想要离开3年去念书有些可惜，于是便放弃了。但是柯达现在的亚太区总裁兼主席柯思敏女士原来也是HR出身，后来她转到商业部门，而且做得很出色，就不再回HR部门了。我和她有一个同样的开始，但后来的选择却不同了。所以这个问题我个人觉得，如果你喜欢一种工作，就会想一直做下去。何况我们有很多岗位轮换的机会来确认你自己最希望做什么样的工作。而HR部门内部也有很多不同的岗位分工。就在不久前，我们的一位原来做市场营销的员工来和我说，他希望能尝试其他工作，尽管原来他并没有HR经验，但我发现他很有HR的素质，比如他拥有非常丰富的面试经验，培训指导员工发展的经验，制定策略的经验，因此我建议他加入了HR部门。
//
…
柯达（3）
…
HR管理世界：您认为要成为一位优秀的HR，是否需要从最基层锻炼起呢？
欣然：要成为高级的人力资源管理者，主要有两种方法，一种当然就是从基层做起，慢慢提升上来，另一种就是你可以从其他部门转过来做HR。最关键的就是看你的素质是否适合做HR。我个人认为这两种途径没什么本质区别。当然，如果你原来不是做HR的，公司会给予你很多在职培训机会，也让你参加当地的各种HR业界会议和活动，当然，你还有导师可以帮助你，让你成为更优秀的HR从业者。
HR管理世界：您认为要像您一样成为一位成功的国际经理人，哪些特质和经验必不可少？
欣然：首先，你一定要心胸宽广。无论你到哪里工作，如果你相信人是善良、宽容、诚实的，那么即使你对当地文化不甚了解，也会得到当地人的帮助。
其次，你的学习速度要快。我几年前获得了一个EMBA的学位，但我觉得这个过程最主要的收获是拓宽了我的眼界和思路，让我的知识也更丰富，让我更具思考立场。但我不认为为了拓宽眼界，非要读EMBA。
当然，要做柯达的高层经理人，你至少需要在两个国家工作过，感受过不同的民族地方文化。另外，学习当地的语言也挺重要，我现在就在学习中文。
贴士：
1。柯达的价值观
无论在何地从事何种工作，我们都必须能够体现出下列的柯达价值观，并且遵循这些价值观框架下的行为规范。
尊重个人
很明显，只有我们中的每个人都适度地尊重他人，我们才能有效地开展工作。此项价值观是我们文化的核心，并将有助于我们注意许多重要问题，如工作队伍的多样化及尊重长期效力柯达的员工。
正直不阿
今天我们生活在一个日益复杂的商业社会，正直和诚实无疑是任何不断努力获取和保持公众尊重的个人或组织的标志。
相互信任
我们都必须能在互相信任的环境中工作，并且我们在事实上也必须使我们自己值得他人信任。我们必须依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检查。圆满地完成自己的工作是我们每一个人的责任，这样我们的同事才能真正相信我们做好了该做的事。这不仅是一种良好的社会行为，同样也是高效运作的组织所必需的一项基本要素。
信誉至上
我们必须在公众中赢得信誉。我们组织中的每一个人都必须在公司内外部建立信誉。当然，公司作为一个整体必须更加注意对外部公众的信誉。从今以后我们必须及时而完整地履行我们的承诺。
精益求精，力求上进
无论我们从事何种工作或采取何种方法，我们都必须不断地改进，以达到世界一流水平，这对取得或重建公众信誉十分重要。为了在整体上不断提高，我们个人也必须不断提高自己的技能水平。因此，通过加强培训和教育来更新个人技能必须视为公司与员工之间的一项共同责任。
论绩嘉奖
我们留意一切机会公开祝贺他人所取得的成就，并向为柯达的成功做出贡献的个人、团队、下属雇员、供应商以及客户表示庆祝。论绩嘉奖将成为柯达日常工作中不可分割的组成部分。
2。基于表现的柯达文化
作为公司将提供：
明确定义的公司目标和前景
为明确目标做出贡献而得到的回报
合理的薪资
教育训练及发展机会
各层次上的有力领导
各层次上的坦率、诚实、双向沟通
言行一致
一个适于发展、学习的环境
各层次应担当的责任
尊重个人和行为诚实
完成工作所需的资源
对待事业、家庭、个人及文化差异的灵活性
作为员工将提供：
以积极态度付出100％的努力
良好的业务决定能力和对我们行为的责任感
高质量的产品、服务和表现
一个主动、可靠的工作队伍
不断提高我们的技术和技能
提出有革新、创意的主意以更好地服务于顾客
主动理解业务和柯达的顾客
为柯达的利益、队伍、个人服务的工作队伍
我们保证的成果
主动适应变化
公司荣誉感和主人翁感
训练与发展
本公司承诺致力于提供员工训练及发展。每位员工的技能训练及潜力发展是极为重要的工具，来协助公司达成改善客户、员工满意及更佳的财务表现。员工发展计划及训练小时的统计是本公司对员工训练发展承诺的两个重要体现。
员工发展计划
员工应进行个人发展讨论及建立按个人工作或组别的发展计划。发展讨论及发展计划是由员工与其主管共同努力完成。在讨论及学习过程中，员工应扮演积极角色来缩小、消除技术及表现差距，以达成公司及个人的成功。
训练小时及定义
每人每年至少须接受40小时的训练是既定的目标。所有员工应尽其最大努力藉这些训练机会来学习。训练以上课、研讨会、工作中训练教导及自学等方式实施。而在工作中实践所学，来达成工作目标及不断的完善。
//
…
辉瑞（1）
…
辉瑞：让员工开心满意，培养正向态度
专访辉瑞制药有限公司人力资源总监肖卫红先生
作为全球最大的制药公司，辉瑞为人类及动物的健康发现、开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界最驰名的消费产品。公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。辉瑞在中国的各个投资项目累计投资总额超过5亿美元，是目前在中国投资最大的外资制药企业之一。
在中国，辉瑞致力于通过不断引进、生产和推广创新药品，提高中国人民的医疗保健水平，并且辉瑞所有在中国上市的创新药品均与全球同步上市。辉瑞在中国大连、苏州、无锡拥有现代化制药生产设施。辉瑞的目标是通过在制药、消费保健品和动物保健品领域里的创新，致力于为人类追求更长寿、更健康和更幸福的生活。
肖卫红先生简介
肖卫红先生毕业于对外经济贸易大学，经济学学士。加入辉瑞前曾就职于金佰利中国公司和北京爱立信公司。1999年加入辉瑞制药有限公司人力资源部，曾任人力资源经理、高级人力资源经理。现任人力资源总监。
HR管理世界：辉瑞公司于2003年成功并购了同为全球500强企业的法玛西亚公司，新辉瑞中国的架构也基本完成。那么，在这个过程中，人力资源部门主要承担什么角色？
肖卫红：在任何公司的合并或收购过程中，人力资源部门的责任都很重大，从前期的制定计划，到上下部门的沟通，到人员重组和业务重组，到后期跟踪调查并采取措施以确保重组成功，人力资源部门承担了重要的任务。新公司组建后，不可避免地会遇到不同企业文化的整合问题，但人力资源部门关键要做的就是如何营造良好的工作氛围，引导员工；及时发现问题；协调矛盾，解决问题，以及扬两家之长，实现“1＋1》2”的结果。
HR管理世界：目前辉瑞中国的核心企业文化是什么？
肖卫红：目前的辉瑞主要的企业文化可以概括为：9个核心价值观，6个领导行为和做员工心目中的最佳雇主。
其中9个核心价值观是领导人才、团队精神、革命创新、客户至上、力争上游、社区精神、尊重他人、道德观念和追求品质。
在领导行为中，我们提出了鼓励坦率直言，开创包容环境等内容，激励员工更积极主动地工作。最佳雇主的核心是让员工满意、开心，让员工发自内心地愿意在辉瑞公司工作。除了我们在硬件政策上给予员工具有竞争力的薪资福利，让他们能更好地改善生活之外，还要让员工感受到辉瑞的氛围能让他们在激烈的医药行业竞争中感受到自己的价值，感受到这里非常适合他们的职业发展。在这里他们可以通过自己的工作得到好的收入提高自己和家人的生活水平，可以得到长远的职业发展，可以不断学习和提高自己的能力和素质，同时他们会为服务于一家世界顶级的公司，而且声誉良好，对人类对社会有着巨大价值的公司而自豪。
HR管理世界：为什么要把“让员工开心满意”作为雇主的目标？
肖卫红：这就是辉瑞文化的核心部分之一。我们在对管理层的培训和教导过程中也特别关注如何对待员工方面的培训。因为让员工开心，说到底就是如何让他们满意，感受到公司和他们个人的价值，从而更努力地工作，从而使公司和个人都有更好的发展。
辉瑞美国有着�