但他确确实实做出了大贡献，而因为不听话喜欢搞事或个人一些其它缺点原因什么的而得不到利益酬劳和相应的重用，这就是我们的战略失败。”
“举个例子一把手张绪，他就喜欢怼顶头上司，这在其他公司一定是回一句‘我请你来不是让你反对我的’而被冷处理，所以你们说张绪没能力吗？他的终极目标是攻占好莱坞，没有使命感吗？当然张绪只是个例，而且是个正面的例子，自然这是好事，但我们公司一定还有更多像张绪这样的人无法上位，这些人要是无法上位就是我们人力资源战略上的失败。”
会议室内的所有人一言不发聆听着，众人发现boss在私底下是非常随和的同辈人，可一旦到了高级会议室里就是掌握生杀大权的掌舵者，不少人都对他的权威和会议中展现的气势感到敬畏。
黎川喝了口水便是手握着瓶子接着说道：“我对人力资源对象的理解分为三种：第一种为普通劳动者，这些人应该按法律相关的报酬条款保护他们的基本利益不受侵害，并根据公司的经营情况，给他们稍微好一点的报酬，这是对普通劳动者的一种关怀，也是公司hr的竞争力的体现。”
“第二种为一般的使命主义者，我们要允许一部分人不具备积极的使命感，他们想的是小家庭多温馨啊，想每天按时回家点上蜡烛和小女友吃个烛光晚餐啊之类的，对这一类人我们要能理解，这也是正常人的需要嘛。只要他们对公司做出的贡献是大于公司支付给他们的成本，他们就可以在公司继续存在，并且他们的报酬也理应高于普通劳动者。”
“第三种就是优秀的有着强烈使命主义精神的人，同时他们也要求分享公司的剩余价值，而我们也正需要这些人，才能互相成全彼此。分享剩余价值的方式，就是奖金和股票，这些人是我们公司的中坚力量，绝对主力，我们渴望越来越多这样的人为公司效力。”
“我一直强调人权是平等的，待遇是要分三六九等的，所以华盛从创办开始就是按贡献拿待遇，我们从来不强调按工龄拿待遇。可一些时候我一去了解hr就看到调薪的时候有人说‘这个人好几年没涨了，应该要涨一点薪水’，当时我就在想为什么？凭什么？公司不是义务养老院，这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果都没有，为什么要加薪？”
“公司有的岗位的职级为什么不封顶呢？我认为要封顶，有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能因工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大，就不应该多拿。”
“公司把股票奖励给了员工，大家不仅仅获得了自己的劳动报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬还是比较多的，对公司的影响也比较大，有人因此惰怠，我们真正要抓的重点就是防止在使命主义者这个层面也会产生惰怠。”
“我们各级团队面对优秀的使命主义者，判断这个人是不是有强烈使命感和奋进的热情，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文框框，有时候也需要跟着感觉走，他分配的股票总数应该根据各级管理团队的感觉，来确定他是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。”
“总的来说就是三种人分三类待遇，我们有些主管拿着僵化的文件对比，有的使命感很好，但条款上不符合，他们就机械式的把人狠狠的打击一下，这样的打击是错的。这伤了我们所有人的心，我们是渴望那些拿着高薪、高待遇、高福利同时是有使命感的人，我喜欢这些人。”
“因此文件的条款是严格的，但在执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，要敢于为那些有缺点的使命主义者说话，让公司的激励政策真正覆盖到富有使命感的人身上。”
说了一大通的黎川终于停了下来，会议室旋即陷入了静悄悄的场面，黎川环顾众人一眼，道：“别都不说话啊，这不是听证会，大家都畅所欲言，不一起讨论怎么完善和战略大改？”
众人面面相觑，过了一段时间之后一位叫做古月的高管在跟前桌面上的控制面板调控了两下，然后低头盯着面板内容说道：“这个是集团公司在分拆重组之际进行饱和配股的指引性文件，里面谈到了什么情况下可以获得期权、配股、分红，什么情况下不应该获得，或者打折扣。”
古月将文件调控到了会议室的大屏幕上让众人都看看，一众高管也纷纷抬头望去，他开口道：“老大刚才说的，实际上是回到了一个关键性的问题上，这个问题是我们在座的各人力资源主管和业务部门主管必须要自己亲自去解决的，那就是：在集团公司倡导使命主义企业文化的大背景之下，我们到底如何识别有使命感和没有使命感的人。”
“员工喊着要成为使命主义者，并不意味着他真的有使命感，投机分子得防啊，我认为关键还是要看其在工作中的表现。”
“文件做的再好，条款内容毕竟是僵化的，公司现在的盘子这么大，发展又这么快，并不能完全覆盖所有正在发生的变化，作为执行者的我们，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。”
“这个本质就是老大刚刚说的，把三种不同类别的劳动者识别出来，区分出来，从而在利益酬劳分配的过程中实事求是的决定哪些人应该配股、哪些人不应该配股；哪些人应该多配，哪些人应该少配等等。”
……
第210章：群策群力 上 5/100（）
这个时候，钟昊接过话语，说道：“在我们公司对内部核心员工的激励政策中，配股是很重要的一部分，是非常大的一部分，这种激励手段本身是有利也有弊的。公司创办至今，这种激励手段明显增加了员工的凝聚力，给员工的贡献提供了超额的回报。它的弊端在哪里呢？也是在超额回报这里，老大开场时就提及了，从客观上来讲也是了，股票的高额回报不是已经有可能，而是正在助长部分员工惰怠的思想，乃至一些原本极具使命主义的人逐渐的变成了享乐主义者。”
“我们公司每年的劳动业绩结果出来之后，会根据大家的岗位贡献，根据绩效，予以配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实他未来的收益与我们每一个人未来长期的贡献没有那么强的相关性。直白的说吧，一旦获得之后靠着股票分红就能躺着数钱一劳永逸的吃大锅饭，这是给惰怠最大的生存空间，这是个矛盾的问题，关键还是要看怎么去平衡。”
黎川捂着嘴巴轻轻点头，然后说道：“那么在未来我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到使命主义者身上，而不是覆盖到享乐主义者身上。不愿意奋斗前行的人，你给他激励越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个公司团队的惰性影响就更大。”
“所以今天这个会议，并不是说决策层已经拿出一个很好的执行办法，告诉大家去执行去怎么样识别。主要还是通过大家的共同讨论群策群力，纠正人力资源正常中现有的不足之处。”
“那我说说吧。”与会中叫胡林的男子开口说道，他是华盛科技33个初始团队成员之一，顿了顿便说道：“关于使命主义者和利益酬劳尤其是当中的配股问题，华盛科技成立不久我就加入公司了，以前我们没有这些条条框框，没有这些考勤条款，我们不是也把使命主义者识别出来了吗？为什么刚好到这个时间节点才用这个方式去甄别？如果说它是一个长期性的问题，为什么不是三年前、不是五年前，而是这个时间节点提出来。”
钟昊接着发言道：“一些数据会后hr部门可以跟大家共享一下。其实这个问题早就存在了，只是以前我们没有把它揭示出来，hr部门今年把去年和前年出勤情况作了一次大统计，大家到时候可以看一下，有多少人是在长期休假，尤其是无理由请假卡休假，而这些人是否每次都在获得配股，这也就是为什么我们的文件会对享受配股的员工有出勤率的要求，你多得酬劳肯定得多劳多贡献。”
这时，黎川望向胡林说道：“不是说必须得在目前这个时间节点推行的问题，那如果明年推行你们部门的任职资格你认为会科学合理吗？那样我们按职级配股就不科学，推迟多少年也没什么卵用，因此，今年走一步就看大家伙的理解力了。”
古月望向黎川发言道：“老大，可是我们现在已经开始公示了，如果业务部门打c指标的人，就是非常不认可他了，是否可以把劳动态度纳入识别参考的范畴？”
黎川：“即便开始公示也不等于就正确了，熟悉公示这项工作，需要一两年时间，我们各级部门主管，就是要将10左右的优胜者找出来，他们也许有缺点，这样的选拔制度，就会促进公司人力资源管理的发展。同时，对于10上下的后进者作些进一步的分析，主管个人的倾向问题，考核也会有偏颇，我们必须无条件压制真正的无所作为的人的期权股权股票分红的增长，才能使公司不会在战略上溃败。”
古月接着发言：“我还有一个建议，本次期权奖励配股时有提到已经超过饱和线的人，如果这些人已经惰怠了，是不是可以考虑适当退出一点股票配额的机制？我们在评的过程中，因为饱和线的跨度很大，有些人即使没到饱和线，其实我们已经觉得他惰怠了，对于这些人是否也一样适用于退出机制？”
黎川敲了下桌面毫不犹豫的回道：“惰怠了你就不要评价他了嘛，这就是你的权力。降低这个问题我在原则上也是同意的，个别案例事先与人力资源部门沟通，谋定而后动，如果你们认为这个人不该配，即使按照公司的条条框框内容他都符合了，还是不应该配，配了就是错误的。”
“公司的制度文件导向是最容易产生守规矩的人，而守规矩的人最符合制度文件，但它不创造更多的价值和贡献是客观的事实。期权股份这些给了、配了可能就不好收回，如果你给错了人就是伤害了公司，你给错了人你就是支持了惰怠，所以我希望基层的各大主管在执行上要敢作敢为。”
“前面我说到华盛也染上了大公司的通病，什么病？教条主义abcde，随着盘子拉大我们也累积越来越多死板的教条主义制度，这是非常有可能把真正的优秀贡献者给筛选掉。所以我们现在让大家不要那么教条，一定要大家伙感觉这个人确实是努力工作的，我们就必须敢承认他，尽管顶头上司批评也要敢于为他申辩。”
“评价也可以跟着感觉走，使命主义者不拿加班工资，是从期权奖励和年终奖中分享剩余价值。但是付出也要记录，这样以后可以冲抵他一些合理的假期，人总是有三灾两难的，这边不考勤，而那边要扣除，他们的假期从哪来？是会累死人的，要马儿跑又不给马儿吃草，这种不健康不可持续性的法子肯定是行不通的。”
“所以以后我们要坚持所有的员工记录自己的工作，免刷卡也要自己记录，考勤员把他记录进去，法定假期之类的如果加班了，也要一天按三天计算，这个东西也是可以记载的，要纠正人力资源政策中的不合理现象。”
与会中叫刘雄的高管说道：“关键还是在于识别使命主义者，现在的识别手段是有限的，也是困难重重，毕竟不是说都能有李耀那样的天分，而且一个人也难以全盘顾虑到，何况他现在还离职了。”
黎川：“按贡献，按照当前绩效或者战略贡献度来时识别。”
刘雄：“除了贡献，还有就是要不要看申请加班？”
黎川：“没有，有且只有贡献这一条。像我这种没有加班过也没有考勤记录，你看我是不是使命主义者，还有研发中心那些一线的技术工程师和科研团队们，你看他们是不是使命主义者？”
刘雄：“呃……那么我认为还要增加一条要素。比如，不服从组织安排，有些艰苦的一线地方不肯去，比如派遣海外的一线驻地，像这些人，不管是不能做管理者的，我认为一般的员工也够呛的。”
黎川：“唉…不服从分配的那就是麻雀了嘛，你还把他当鸿雁干什么？这本身就是管理上的错误。我请你来你可以发出反对的声音，我喜欢这样的声音，但前提是在反对无效之后你也得无条件去执行上级下达的决策，哪怕是错误的也得执行下去，要是不服从也不执行那你就打包走人。”
刘雄：“再一个问题就是中高级员工，其实我们对他的考核都是目标责任制，这里有些人申请成为使命主义者，也有人不申请，那么我们通过这种新的管理方式，怎样才能达到这种区分的对待？”
黎川：“不申请的这批人，他们放弃利益干活，我认为这样的人非常伟大，如果申请了，他奋进了，我认为是正确的，如果他申请了而又不奋进，这是错的。但是他不申请，我到很佩服这个人，因为他在金钱利益面前不受诱惑。”
胡伟：“现在在机关、一线、本地员工的使命主义者越来越多了，不知道咱们有没有相应制度的时间刻度表？”
老乔：“关于这个问题，我们现在已经在海外多个国家的海外雇员推行相应的期权分红股，这个已经实施了。”
胡林：“我们现在对非华夏籍员工建立了递延奖金的激励机制，今年公司在这个基础上推出与虚拟受限股收益相挂钩的利益分享权计划，用作对非华夏籍员工的长期激励措施，这个制度将覆盖到所有的驻外机构和海外雇员。”
黎川点点头，道：“公司三年前就开始全球化，就是以本国为中心辐射全球的战略，我们今后仍旧持续深入推动全球化业务，华盛的核心业务在海外，超过70的收入来源于海外，那在海外这一块必须以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，籍此来辐射管理全球范围内的海外业务。我们对非华夏籍员工的评价和重视在人力资源改革后将会逐步体现出来，毕竟华盛科技没有上市资本化，我们完全来得及给海外雇员补偿利益，没有掣肘想怎么搞就怎么搞，只要有利，我们要发挥已有的优势。”
张斐：“我们的虚拟饱和配股现在全球都是一样的标准，建议饱和配股是否可以按照不同的艰苦地区的程度来操作。”
黎川：“如果他又回来了呢？”
张斐：“还是要有条件的，如果他在海外艰苦地区长期工作。”
黎川：“那长到多久才算长期？”
张斐：“比如三、五年？”
黎川：“三、五年就算长了吗？你还要活七八十年甚至更久呢。”
会议室首次迎来了一场低低的哄笑声，张斐赔笑着补充道：“不好意思，我重新表达一下，我的意思是说要考虑一下是否愿意在艰苦地区工作这个问题。”
黎川：“那我们可以多涨奖金解决嘛。”
……
第211章：群策群力 中 6/100（）
胡林：“其实老张这个问题我们早已经解决了，我们在艰苦地区的岗位给人职级是有上浮性的。”
黎川：“这问题我关注了，前段时间新西兰发生地质灾难，有几个我们在那办事的一线员工是一次涨了两个职级，他的饱和配股就是按涨两级来配的，实际上就涨了很多了。这件事情我们认为会有负面效果，会有压力，